第26章（1 / 1）
然而 从实施效果看：ERP实施成功的模块主要集中在财务和内部基础物流管理上，计划管理和生产管理等其他模块大多以失败告终。据不完全统计：按期按预算成功实 施实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为 管理基础比较好的外资企业。企业的ERP实施仿佛陷入了 “泥潭”或IT“黑洞”；ERP在使我国一部分企业尝到现代化企业管理所带来的甜头的同时，也使许多企业对ERP有一种说不出的痛！于是， 关于ERP的争论，近年来从企业到媒体都沸沸扬扬。完全否定者有之，鼎力支持者有之，众说纷纭，莫衷一是。
如何能切实提高ERP 实施的成功率？如何能使ERP 实施帮助企业得到更大的收益？
总结中国ERP20年来应用发展历程，虽然，专家、学者、供应商、企业都有一个共识：”企业是实施ERP的主体，观念转变是成功的基础，启发企业管理者内动力投入实施是成功的关键……”
但是，多年来在众多的关于ERP 失败原因的分析中，如何提高ERP 实施的成功率？如何使ERP 实施得到更大的收益？大多数研究停留在ERP实践层面上进行探讨，更多地教育ERP 系统的使用者提高认识、提高素质坚定变革信心，而如何通过ERP软件本身或实施方法论去改善或克服ERP系统实施的成功障碍研究却很少。致使ERP 实施的成功率及ERP系统实施的价值回报这两大问题长期以来并没有得到本质的改善，对企业和社会是巨大的浪费。
国家863新一代ERP研究成果
为了深入的剖析中国制造企业ERP应用面临的问题并探寻解决问题的根本方法，作为国内领先ERP应用软件提供商的金蝶国际软件集团公司在2003年与国内众多的科研院所、同行一起加入了《国家863新一代ERP》研究课题。
国家863计划CIMS主题对于我国ERP技术研究、产品开发与应用实施给予了长期支持。进入“十五”期间（2001年以来）后，863计划CIMS主题 进一步明确把国产化ERP软件产品的研发及应用作为重点工作来抓，其目标是：围绕我国制造业信息化工程的需求，对中国先进管理模式与ERP关键技术进行创 新研究，重点开发若干基于中国先进管理模式的ERP管理软件系统，形成具有我国自主知识产权的ERP软件产品
金蝶国际与国内众多的科研院所、同行在历时3年的国家863新一代ERP研究课题的成果表明：
“现 有企业资源规划管理模式基于工业化环境下的产品过程组织生产，比较强调交货期和时间进度计划，强化了多阶计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面 管理，强调在正确的时间将正确的物料/信息按正确的量送到正确的地方相对而言，在成本计划与控制，现场管理与控制,人员管理与激励机制等方面相对薄弱。
对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素。”
——863/ERP专题工作组组长徐晓飞《ERP技术发展的现状趋势及思考》
金蝶国际软件集团公司在《国家863新一代ERP》研究课题的基础上，通过进一步对大量ERP实施案例的实证研究，认为需要从软件产品和ERP实施方法论 的层面解决以下三个关键问题，方可使中国制造企业的ERP成功率和实施回报得到本质改善。这三个关键问题是：
1、ERP 系统能达到的疗效与中国企业现实需求存在差距，难以调动企业管理者实施系统的主观能动性：
众所周知， ERP管理模式及工具得到国际管理界和发达国家企业界公认，是一种科学的、系统的、先进的、适用的管理技术，但与此同时对成功应用系统提出了严格的基础管 理要求，我们的企业需要完全实现ERP的“疗效”会无一例外地被要求整改，其发现问题之多，整改工作量之大，周期之长（通常需要18至24个月），往往是 企业始料不及的，这对不少企业来说，成为现阶段难以逾越的障碍。而另一方面企业急需解决的现实问题，如产品（合同）的赢利评估、有效地控制成本和订单交期 等方面现实需求管理迟迟不能得到解决。使管理者感到ERP 远水解不了近渴，难以调动企业管理者实施系统的热情，使ERP系统实施往往成为一个“孤立”的计算机项目。
2、现行的ERP 系统中的“成本管理”功能对决大多数企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势：
如前所述，对于大多数中国制造企业来讲，在企业发展战略中, 成本控制处于极其重要的地位。然而现行的ERP系统中，通常采用的是标准成本管理体系，成本管理是ERP项目实施的最高阶段。在此阶段对企业制造数据及现 场运营数据的完整性、准确性、及时性提出了全面要求，包括：
物料清单：产品的材料消耗定额
物料主文件：物料的采购成本
工作中心文件：工作中心的各种小时费率
工艺路线文件：标准工时定额
在应用计划管理和生产管理基础上的各种现场运营数据
以上这些“成本管理”功能应用的先决条件，对基础管理粗放、应用起点较低的中国制造企业需要相当长时期“修炼”，正常情况下一般需要在实施ERP项目的 18至24个月后，方可具备应用条件。可以看出：现行的ERP 系统中的“成本管理”功能，对于大多数中国制造企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势。
3、ERP 系统实施中目标量化并有效激励往往是企业极易忽略的一个重要问题：
对成功实施ERP系统的企业研究表明：由于ERP系统实施涉及面广、实施周期长，因此在系统实施中必须对各阶段目标、各部门业务管理目标制定切实的量化目 标，如资金周转率、市场占有率、营业收入、利润提高多少个点，生产周期、成本降低多少个百分点，对市场的响应速度不超过几个小时或分钟等。如果目标不量 化，考核就没有标准，这是多数实施ERP系统的企业极容易忽略的一个重要问题，由此导致管理者在应用先进管理工具改善管理现状上，既失去了方向，又失去了 压力，系统实施到最后以不了了之告终。
基于成本驱动的ERP管理模式思想
金蝶国际软件集团公司以国际先进管理思想和ERP软件为基础，通过对大量中国企业ERP实施实证案例研究，逐渐完善并形成了基于成本驱动的ERP管理模式的思想体系及软件应用系统。
基于成本驱动的ERP管理模式，将 企业的成本管理控制, 时间进度管理和人员激励管理三大关键要素纳入到企业资源规划（ERP）管理模式中。成本驱动的ERP管理模式，以成本管理为目标，计划与流程控制为主线， 通过对成本目标及责任进行考核激励，推动管理者应用ERP等先进的管理模式和工具，持续挖掘成本潜力，帮助客户实现精细化管理，集约化经营，提高企业竞争 力。如图1所示是基于成本驱动的ERP管理模式的软件系统应用架构。
1、建立企业系统观的成本管理体系
基于成本驱动的ERP管理模式认为：企业系统由若干价值流组成。而价值流又是由人流、物流、资金流、信息流、知识流等组成的。从企业系统运行的角度看，人 流、物流、资金流、信息流、知识流都是通过价值流为顾客提供价值增值的。为此，要提高整个企业系统运行的效率，必须提高资金流系统、信息流系统、物流系 统、人流系统、知识流系统的运行效率，任何一个系统流的迟滞和效率的低下，都将会带来价值流系统的迟滞和效率的低下，从而会增加整个企业系统的成本。通过 对成本动因的分析，可以找到改善价值流、降低成本的途径。因此将成本视为企业管理之本，建立企业系统观的成本管理体系就是构筑一个科学、有效的企业管理体 系。
需要特别指出：传统的成本管理只着重于企业内部的产品生产制造过程，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求 避免某些费用的发生入手，较少从整个企业系统的角度分析成本形成的动因及降低成本的途径，从而限制了管理者的视野，束缚了各种潜在的、可能的管理创新和更 有效的成本管理方法的运用。
最佳实践举例：
第一汽车集团全面推行精益生产方式，将成本称为精益之本。精益生产以消除不必要的工序为基础，把参与各种类型产品的开发、生产、销售和售后服务的所有步骤 的员工融合在一些合作的团队中，使多项职能交叉为一体，合作的团队直接对企业和消费者负责，将原来的开发、生产和销售结合在一起，使原来松散的各个部门结 合起来，有效地缩短了生产和市场之间的距离。