第19章（1 / 1）

企业家没有指着那

块牌子责问，“你们不识字吗？”他的做法是，他朝那些人走过去，边给每人一根

雪茄，说，“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”工人

们立刻知道自己违犯一项规则，因为他对这件事不说一句话，反而给他们每人一件

小礼物，并使他们自觉很重要。

另一位百货公司的老板也使用了同一技巧。他每天都到他费城的大商店巡视一

遍。有一次他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员

呢？他们在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。这位老板没有说一句话，

只是默默钻到柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着

他就走开。

这种巧妙的暗示所带来的效果远远强过当面指责，批评下属们的不是一那样只

会造成对方顽强的逆反心理，即使他们表面上看来是平静地接受了。

没有哪个领导人在他的领导生涯中从不曾有过极想发火、大骂下属的冲动，否

则就必然意味着他不是一个爱工作、敬岗敬业的人。但事实上却并不是每一个领导

人都真正狂风暴雨般发作了，这便是领导技巧上的最大区别。

大多数上司们在责备他们的下属的时候都是“对事不对人”的，那种动辄肆意

责骂，把自己心中的闷气全然发泄在下属身上，或者随意发号施令，毫不考虑下属

感受的领导毕竟是少数。但为什么几乎90％的人都声称他们接受不了呢？

原因很简单，就是他们的上司没有学会批评人，没能够像上面例子中的那两位

老板一样，以一种很平和、很巧妙的姿态完成对下属的训导。

“我一点也不怪你有愤愤不平的感觉，如果我是你，毫无疑问，我也会跟你一

样不快的。”

如果以这样一段话作为批评的开始，相信任何一个下属都会乐于接受你的批评

的，因为它显出了你的诚意。容易让人感觉你不是在批评他，而是在与他共同做着

一件很崇高的事情。

每个人本身都明白那个真正的原因，却又不由自主地喜欢想到那个好听的动机。

因此，要让下属既接受你的批评，又能收揽人心的最好办法，就是在批评他们的同

时，挑起他们的高尚动机。

很多上司在开始批评之前，都先真诚地赞美对方，然后一定接一句“但是”，

再开始批评。例如，要改变一个下属工作不专心的态度，我们可能会这么说：“约

翰，我们真以你为荣，你最近工作上有很大进步了。‘但是’假如你办事再努力点

的话，就更好了。”

在这个例子里，约翰可能在听到“但是”之前，感觉很高兴。马上，他会怀疑

这个赞许的可信度。

这个问题只要把“但是”改变成“而且”，就能轻易地解决了。

“我们真以你为荣，约翰，你这工作表现进步了，而且只要你以后再接再励，

你的工作表现成绩就会比别人高了。”

这样，约翰会接受这种赞许，因为没有什么失败的推论在后面跟着。要改变一

个人而不伤感情，就应注意这个准则：“间接地提醒他人注意自己的错误。”

八、高挂免战牌

与同事意见有分歧，完全可以讨论，但不要争吵。只要出于善意，讨论也始终

是对事不对人，同样会令双方像促膝谈心一样有所收获。相反，那种毫无分寸和理

智的争吵，一方激烈地攻击另一方，同时拼命地维护自己，这正是有良好教养的人

所不为，也不该为的事。

不能说凡是发怒的人，看法都是错误的，而是说他根本不懂得如何表述自己的

见解。讨论的原则是：要用无可辩驳的事实及从容镇宁的声音；努力不让对方厌烦，

不迫使对方沉默而达到说服对方的目的。

应该保持冷静、理智和幽默感。只要你能够听我说，我也愿意听你讲；如果我

们能让自己专注于问题的讨论而不是引向感情用事或固执己见，那么讨论就不至于

降格为争吵。

争吵使人们分离，而讨论却能使人结合在一起。

1．慎重与同事争辩

不论你用什么方式指责别人，如用一个眼神，一种说话的声调，一个手势等等，

你告诉他错了，你以为他会同意你吗？绝不会！因为你直接打击了他的智慧、判断

力、荣耀和自尊心，这反而会使他想着反击你，决不会使他改变主意的感情。

因此，永远不要这样开场：“好，我证明给你看。”这句话大错特错，这等于

是说：“我比你更聪明。我要告诉你一些事，使你改变看法。”

那是一种挑战。那样在同事间会引起争端，在你尚末开始之前，对方已经准备

迎战了。

即使在最温和的情况下，要改变别人的主意都不容易。为什么要采取更激烈的

方式使他更不容易改变呢？为什么要使你自己的困难更加增多呢？如果你要证明什

么，不要让任何人看出来。这就需要运用技巧，使对方察觉不出来。

“必须用若无实有的方式教导别人，提醒他不知道的事情好像是他忘记的。”

300多年以前意大利天文学家咖利略说：

“你不可能教会一个人做任何事情，你只能帮助他自己学会做这件事情。”

正如英国19世纪政治家查士德·裴尔爵士对他的儿子所说的，“如果可能的话，

要比别人聪明，却不要告诉人家你比他聪明。”

如果有人说了一句你认为错误的话，你如果这么说不是更好吗：“是这样的！

我倒另有一种想法，但也许不对。我常常会弄错，如果我弄错了，我很愿意被纠正

过来。我们来看看问题的所在吧。”用这种句子“我也许不对。我常常会弄错，我

们来看看问题的所在。”确实会得到神奇的效果。

无论在什么场合，没有人会反对你说“我也许不对。我们来看看问题的所在。”

卡耐基课程教学班上一位学员哈尔德·伦克是道奇汽车在蒙他拿州比斯的代理

商，他就运用了这个办法。他说销售汽车这个行业压力很大，因此他在处理顾客的

抱怨时，常常冷酷无情，于是造成了冲突，使生意减少，还产生了种种不愉快。

他在班上说：“当了解这种情形并没有好处后，我就尝试另一种方法。我会这

样说：‘我们确实犯了不少错误，真是不好意思。关于你的车子，我们可能也有错，

请你告诉我。’

“这个办法很能够使顾客解除武装，而等到他气消了之后，他通常就会更讲道

理，事情就容易解决了。很多顾客还因为我这种谅解的态度而向我致谢，其中两位

还介绍他们的朋友来买新车子。在这种竞争剧烈的商场上，我们需要更多这一类的

顾客。我相信对顾客所有的意见表示尊重，并且以灵活礼貌的方式加以处理，就会

有助于胜利。”

在同事面前你承认自己也许会弄错，就绝不会惹上困扰。这样做，不但会避免

所有的争执，而且可以使对方跟你一样的宽宏大度，承认他也可能弄错。

有一次，卡耐基请一位室内设计师为他家布置一些窗帘。当帐单送来时，他大

吃一惊。

过了几天，一位朋友来看他，看到了那些窗帘，并问起价钱后说：“太过分了。

我看他占了你的使宜。”

她说的是实话，可是没有人肯听别人羞辱自己判断力的实话。因此，身为一个

凡人，卡耐基开始为自己辩护。他说贵的东西终究有贵的价值，你不可能以低价钱

买到高品质又有艺术品味的东西等等。

第二天另一位朋友也来拜访，开始赞扬那些窗帘，表现得很热心，说她希望家

里也能买得起那些精美的窗帘。这时卡耐基的反应完全不一样了。“说句老实话”，

他说，“我自己也负担不起。我付的价钱太高了，我后悔买了它们。”

当我们错的时候，也许会对自己承认。而如果对方处理得很巧妙而且和善可亲，

我们也会对别人承认，甚至以自己的坦白率直而自豪。但如果有人想把难以下咽的

事实硬塞进我们的食道，其结果反而是不好的。

美国南北战争期间，最著名的报人哈利斯·葛里莱激烈地反对林肯的政策，他

相信以论战、嘲弄、辱骂就能使林肯同意他的反法。他发起攻击，日复一日，年复

一年。就在林肯遇刺的那天晚上，葛里莱还发表了一篇尖刻、粗暴地攻击林肯的文

章。那些尖厉的攻击使得林肯同意葛里莱了吗？一点也没有。嘲弄和辱骂是永远不

能使人信服的。

如果你想知道一些有关做人处世、控制自已、增进品格的理想建议，不妨看看

班杰明·富兰克林的自传——最引人入胜的传记之一，也是美国的一本古典名著。

在这本自传中，富兰克林叙述他如何克服好辩的坏习惯，使他成为美国历史上最能

干、最和善、最圆滑的外交家。有一天，当富兰克林还是个毛躁的年轻人时，一位

教友会的老朋友把他叫到一旁，尖刻地训斥了他一顿，情形大致如下：“你真是无

可救药。