第21章（1 / 1）
我们希望通过金蝶的EAS品牌真正在世界上跟别的EAS来一次较量。我们金蝶的EAS是中国首套，世界一流。
我们将建立一个世界级的研发队伍。目前我们有深圳、北京、上海三大研发中心，600多名软件研发人员。我们是在研究一个真正的、大的企业应用软件产品。 未来三年我们将新增招聘一千名具有高素质高水平的软件研发人员。在研发管理上，我们已经通过了CMM3级，很快将通过五级。
未来3年，是中国软件产业的春天!
金 蝶的EAS将会带给我们合作伙伴更多的利益？哪些利益？第一条将引领中国管理软件发展的潮流。因为有这么好的一个产品，你就站到了IT的最前沿。我们会帮 助你快速地构建客户个性化的需求。尽管企业的需求是千变万化，每个企业都有自己的特点，但我们有BOS，有应用服务器，可以随时构建你不同的需求，帮助你 快速开发客户型的应用。不是象传统二次开发一样，吭哧吭哧，花很长时间，我们一个月就给你迅速组建。金蝶的应用套件就是一个“组合家具”，任何一个企业买 回去都可以重新拼装，如果求助于我们的合作伙伴还可以拼装得更漂亮。我们将帮助你保留你的客户。我们将邀请有志于企业应用软件服务市场的全球IT服务商， 与金蝶共同发展。
未来3年，是中国软件产业的春天!
让我们携手合作，并肩战斗,张开双臂,拥抱春天!
帮助你成功，帮助顾客成功!
4.2 我知道何时“亮剑”
导读：创新一直是金蝶文化重要的DNA，也是金蝶持续发展的动力。过去13年，我们实现了很多技术的创新，譬如，第一个基于WINDOWS平台的财务软件，第一个基于DNA三层结构的ERP系统……但是现在金蝶人却更需要在思考模式上进行创新，“亮剑”精神就是这种思维模式的创新。
前段时间有一部电视剧叫《亮剑》，主人公李云龙是一个叱咤风云、百战沙场的职业军人，他的个性我非常欣赏。面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要成为一座山、一道岭。这，就是亮剑精神！
我在我们公司内部会议上曾多次提出，要“学习亮剑精神，强化创新文化”。 “亮剑精神”激发我们更敢想、更敢干、更敢当，激发我们科学实践，不断创新。创新一直是金蝶文化重要的DNA，也是金蝶持续发展的动力。过去13年，我们 实现了很多技术的创新，譬如，第一个基于WINDOWS平台的财务软件，第一个基于DNA三层结构的ERP系统……但是现在我却更多在在思考模式的创新， 战略的创新。
随着全球经济一体化进程的加快，面对瞬息万变的市场，只有比竞争对手更快地做出反应，才是企业生存和发展的关键。因此企业需要思考他们 的运营模式能否根据市场的变化随需应变，满足不同层次客户的各种需求，而“用户需求的个性化与软件的标准化之间的矛盾” 已经成为阻碍管理软件产业发展的桎梏。据权威调查机构计世资讯（CCW Research）研究发现，用户对管理软件的满意度并不高，管理软件不适应变化、灵活性差和不满足企业实际情况是用户最不满意的三大问题。同时，中国的 软件企业正在经历一个从“个体英雄”到“产业群制胜”的时代，以往管理软件厂商“单打独斗，大包大揽”的运营模式必将被专业分工日益细化的商业社会所淘 汰。
面对新经济时代的商业变革，金蝶该何去何从？我一直在思考着金蝶的未来，也在为之积极准备。1997年，我们的中央研究院就开始研究中 间件。我们认为互联网时代一定要有中间件，才能支持大型的分布式应用。中间件范畴包括很多，其中面向业务的中间件BOS，具有极大的战略意义，是金蝶差异 化的核心产品。BOS最大的特点就是面向业务和技术无关性。这一特性能够帮助新一代ERP具备“随需应变”的功能，将能快速、低成本地适应现在复杂商业环 境所带来的种种变化，并降低管理软件的整体拥有成本（TCO）。而且通过BOS平台，我们还可以让合作伙伴一起来参与个性化开发，这样我们就不是“单打独 斗”了，而是搭建了一个软件产业生态链，共同来做大做强。
于是2003年，伴随BOS的第一次面市，我们推出了“产品领先，伙伴至上”的战略，该战略表明：第一，金蝶的产品质量与技术水平要绝 对领先。要成为国际一流的产品，这是战略方向；第二，金蝶要和广大合作伙伴一起开拓销售和服务价值市场，将与伙伴的合作放到一个战略的高度来对待。 这不仅意味着金蝶技术的创新，更是一场模式的创新，而这一战略的核心基础就是金蝶BOS。
BOS平台的出现，不仅对管理软件的产品将产生巨大的影响，也将对整个管理软件生态链发生实质性的变化。在传统的管理软件产业链中，产 业基本没有分工，产业链条非常短，但在新的管理软件产业生态链中，产业分工会更加明确，产品提供商和服务提供商可以通过业务基础软件平台有非常和谐的合 作。例如，在传统管理软件生态链里，ISV及SI等合作伙伴扮演的只是“服务者”的角色，他们利用自已在区域或行业里的优势，向和自己有着紧密合作的最终 用户提供管理软件的实施与服务。但在新的生态链里，ISV及SI等合作伙伴的角色会发生重大的变化，在扮演“服务者”的同时，他还可以扮演“产品制造者” 的角色。由于有了业务基础软件平台，ISV及SI等合作伙伴有可能在此基础上研制具有自己品牌的管理软件；对最终用户而言，业务基础软件平台也为他们自己 进行应用系统的定制与开发提供了可能，他们将不再只是被动的接受管理软件提供商的通用产品。但在新的管理软件产业生态链中，产业分工会更加明确，产品提供 商和服务提供商可以通过业务基础软件平台有非常和谐的合作。我们的客户个性化需求可以实现，管理软件行业中定制和通用的矛盾也可以解决。
有了技术的支撑，我们在营销模式上也进行了大胆变革。譬如：我们强调提高分销比例，降低直销比例，因为分销伙伴可以自己销售产品、提供 服务。我们现在有1000家合作伙伴，如果到2010年如果我们有3000家合作伙伴，那么就能够深入到更为广阔的地域为客户提供优质的服务。但如果我们 不走这条路，我们设更多的办事处、更多的分公司，成本则是巨大的。所以，在未来我们希望联合更多的合作伙伴来进行销售，而金蝶自身变成一个产品和服务的平 台。目前我们的收入结构是直销占51％，分销占22％，服务占26％。我们相信2010年，金蝶公司的分销可以达到40％，服务达到35％，直销达到 25％。
我把我们的BOS战略称为金蝶的“蓝海战略”，这个战略加大了我们和竞争对手的差异。和他们相比，金蝶拥有自主知识产权的中间件产品， 这成为我们未来竞争制胜的利器；其二，在运营模式上，我们更重视分销、重视合作伙伴，重视合作伙伴能力的提升及产业链的良性竞争，而竞争对手可能更重视绩 效，重视自己搭建的销售队伍；第三，金蝶在香港国际资本市场上市，也为金蝶带来了非比寻常的视野和心胸。
未来5年，我们会继续强化中间件在ERP软件中的作用以及给客户带来的价值，希望通过对“BOS战略”的坚定执行，成为亚太地区中小企业ERP市场的领导者！
4.3 盯对手不如盯客户
图13：徐总与蒙牛集团董事长牛根生在2005年中国企业家年会上亲切交谈
导读：现在的客户正在变得越来越理性，甚至比厂商更了解ERP，更了解自己的业务运作，尤其是对业务应该怎样进行优化。也就是说用户已经跑到厂商的前面去了。因此，ERP这个行业，在经历了初期的概念灌输和市场培育后，现在最关键是ERP能否真正地深入应用，能否给客户创造实实在在的价值。基于这一点，我们不能再被动了，我们必须还是赶在用户的前面，更加积极主动地为他们提供服务，去创造价值。
2005年，是金蝶的“主动服务年”。
为什么会有这样一个定位呢？
我曾经研究了CCW2004的一份分析报告，发现中国管理软件发展将经历四个阶段：
l 引入期：1998年以前，以财务软件为主，ERP等管理软件处于边缘状态，用户不接受ERP等管理软件的理念。
l 成长期
l ：1998年-2005年，泛化的ERP，财务业务一体化软件为主，财务软件提供商成功向管理软件转型，用户开始接受ERP，并付诸实施。
l 成熟期：2006年-2010年，ERP成为主流软件，集成型套件产品，用户将自己的管理全部通过软件实施。
l 转型期：2010年以后，数据仓库\业务流程管理软件成为新的热点，管理软件提供商面临新的转型。
我 们从中不难看出，2005年是管理软件从成长期迈向成熟期的拐点，而这些其实都是和我们的客户息息相关。我发现客户正在变得越来越理性，实际上，现在的客 户甚至比厂商更了解ERP，更了解自己的业务运作，尤其是对业务应该怎样进行优化。