第19章（1 / 1）

去年我们整个产值销售6.4个亿，增长是60％，利润比较高。下面我们的杨经理具体介绍下金蝶K/3在大族激光的应用情况。

杨经理（大族激光科技股份有限公司信息资料中心副总监）：我是大族激光ERP和CRM的项目经理，同时我们分公司大族数控的信息化ERP和CRM也是同时举行的。

我 们公司整体产值是大额度地增长，我们属于制造业，竞争对手相对来说比较多。但2002年的时候，大族激光产品在市场上的占有率就已经达到了71.92％， 现在超过80％应该没有大问题。我们公司的产品是激光加工设备，目前有9大产品系列线，包括激光的切割和焊接、激光的演示系统、激光医疗等等。

本次会议的主题是：个性化和管理创新，即如何解决客户对于ERP的实际应用与ERP产品标准化的矛盾。就像刚才李总讲到的，通过第三方机构来进行流程管理，然后自己再进一步地了解软件，渗透到自己的管理当中去，平衡点在于每个公司确确实实有各自的情况。

我 的建议是：金蝶能不能在项目一开始实施的时候就给顾问一个清晰的角色定位。一开始顾问先告诉我你是做什么的，我能做到什么样的状态，后面应该如何配合，慢 慢的，我们在配合和了解过程当中，渐渐了解了软件后再提出来具体的个性化的需求，之后再进行慢慢地优化和细化，我们希望在这方面，顾问能够有一个提高和定 位。

李总刚才也说到中间层的问题，其实这是两个企业融合的过程。我们希望这个中间层是双方共同来完成的，而不是指望金蝶或者是指望我们自己单方面，这是双方面的融合。

然 后再一块，就是与软件的结合，个性化的问题。作为我们来说，希望有一个很好的平台，比如金蝶BOS，你们把这样的平台的工具给到我们，然后我们去做优化和 细节，我们有信心去把它做好。双方合作，总体来说，只有这样子才能使微观化更持续、更长久，双方也能实现持续的共赢。

谢谢大家。

徐总：这 个计划我们准备用5年时间，让我们的ERP客户基本上能够80％升级到个性化的ERP平台上面来。因为金蝶的客户群很大，如果能够做到80％，这对我们来 讲就是一件非常大的事情。另外我们也希望在行业中倡导一种ERP行业化，特别是个性化的标准。针对每一个行业，我们给客户配备行业的知识库。另外一个就说 通过我们进行的大量培训、教育，能够为我们的客户培养至少3名或者更多的能够具有ERP个性化的实施人才、专家。另外就是加强与国内外特别知名、特别有经 验的合作伙伴合作。

张总：我们经常感觉得到在战略上扩大，能不能问个问题，你们是不是在重新定义你们的使命，或者今后的使命是怎么定位的？

徐总：我们的使命始终是“帮助顾客成功”。更小一点目标的就是，我们希望2010年成为亚太地区中小企业ERP市场的领导者；成为大型企业的集团财务和人力资源管理领域的领导者；当然我们也希望成为中间件市场中的领导者。

我们的战略是“产品领先，伙伴至上”。首先是我们的产品品质进一步提高，更多的也要是通过与合作伙伴、客户的合作，去建立产业生态链。

我们在各行各业的40万家客户的实施有很多成功案例，我们需要将这些知识库进行整理，搞清楚为什么会失败，为什么会成功。将这些细节通过一些标准整理出来以后，只要不涉及到企业的经营秘密，都可以拿给其他客户共同分享，让中国企业更加快速地用好ERP。

从公司策略来说，是“产品领先，伙伴至上，快速反应”。事实上，我们的优势究竟在哪里呢？实际就是能够帮助用户实现管理创新，客户感觉到用了金蝶的系统能够解决管理难题，确实是有价值的，我们就是要创造这样“价值型”的客户。如何去创造“价值型”客户？

我 们发现有两个问题：第一个问题是ERP如何实现个性化应用，去贴近客户的现状；第二个问题是如何帮助客户解决管理难题。实际上服务就是帮助企业正确地诊断 管理问题，并且提供解决方案，但是以往的解决方案往往不分层次，在这方面，就可以凭借我们的知识库，按照标准流程去帮助客户理顺。但是，还有些客户的情况 很复杂，它涉及到一些战略定位、体系等问题，属于疑难杂症。正因为这样，我们会结合伙伴一起来做综合解决方案，包括它的管理咨询。管理咨询以后对企业的整 体进行改造，再配上我们的系统，要主动服务，主动去发现客户到底有些什么样的问题。

每个企业都有个性化的需求。个性化非常重要，但是个 性化也有很多问题。过去，企业管理就是搞战略决策，但现在不是这样。企业有决策者，有管理者和经营者，宏观管理不是谈绩效问题，从这个角度分析就比较好。 做客户不能搞宏观化，一定要精耕细作，要不断发觉客户的需求，把客户新的市场打开，这些客户群做好了，就有一个稳定的基础。

ERP有个 性化，最终是要结合到企业的实际情况。企业需求个性化，要求产品个性化，这个产品不仅是ERP，各种各样的产品都一样。实在的个性化产品的设计，使我们的 交流渠道也变多了，比如说电子邮件，特别是即时资讯。所以服务的个性化有互联网的平台，使个性化变成可能。去年我们讲“快速反应”，今年我们讲“让ERP 个性化”，都聚焦在满足企业的应用上，希望我们今天也谈出一个中国企业ERP的成功个性化的实施方案。

张总：我感觉个性化计划是一个持续变革的过程，个性化产品不可能标准。

管 理软件厂商要抓住一、两个企业或者几个企业，当成朋友进行全程跟踪，直接在这个过程中就升级了，不要等整个系统形成了再去升级去，这样带来很多麻烦，也浪 费很多人力。将来，钢铁企业一看国丰的成本这么低，就因为采用了金蝶的ERP，金蝶的BOS，别的企业就可以马上模仿了。

吕总：相信金蝶一定会有非常大的进步。

第四章 中国软件只有希望，没有失望

4.1 产品领先、伙伴至上

导读：作为国内管理软件领导企业，金蝶未来三年甚至更长时间的战略是什么？ “产 品领先，伙伴至上”。这是一个基于生态系统的竞争战略。通过我们不断创新、知识积累和流程优化，开发先进可靠的应用软件产品，为顾客创造价值，帮助顾客成 功，发展成为受人敬仰的公司。同时，合作伙伴也是我们的顾客，帮助合作伙伴成功就能够有效地帮助我们顾客成功，这是“产品领先 伙伴至上”战略的一个很重要的内涵。

在 商业环境里，每个厂商之间相互协作，形成一个生态的产业链，这是我们制定战略的一个基本的思想。通过我们不断创新、知识积累和流程优化，开发先进可靠的应 用软件产品，为顾客创造价值，帮助顾客成功，发展成为受人敬仰的公司。合作伙伴也是我们的顾客，帮助合作伙伴成功就能够有效地帮助我们顾客成功，这是“产 品领先 伙伴至上”战略的一个很重要的内涵。

我们的业务目标是，在2010年跻身世界软件十强。

产品质量决定厂商生存

我们为什么要制定这个战略？很简单，因为市场趋势与顾客需求发生了变化。在这样一个变化的环境中，我们的战略能不能达成我们的目标。

我们认为，在管理软件领域，少数世界级厂商占据了高端市场，众多国内及国际中心厂商还处于中低端市场。三年以后，世界级厂商将进一步整合，数量减少，并 且他们也会进入高中低市场；第二，产业链分工不清晰，没有形成非常准确的销售、咨询、服务、软件商的分工，每一个环节的进入门槛都非常低。比如现在的软件 厂商，都是既做产品，又做服务。但是未来国内主要厂商将会进一步减至两到三家，竞争者之间的距离拉大，咨询、集成、软件商的专业化分工将进一步明确。每个 环节都会出现领导性的企业及品牌；第三，大部分企业用户的基础管理尚未健全，经营不够稳定；我们认为三年以后，企业应用的集成将会成为主要的需求。所以我 们预言产品整合将是许多厂商面临的难题。第四，企业内部的应用需求将大于企业间的需求。三年以后，我们认为随着中国商业环境的进一步成熟，企业之间的竞争 由单个的竞争演变成供应链之间的竞争。所以企业应用集成的需求将会成为主流。第五，用户开始真正关注产品的成熟性，这是非常重要的一点。前几年，很多的国 外厂商不断地宣传先进的管理模式和思想，教育了这个市场。但是我们觉得对产品的关注实际上是不足够的。在企业里，信息化发挥根本作用的，还是我们每天24 小时运行的产品。所以我接触了很多的企业家以后，发现他们有一个共同的感觉，那就是不要跟我谈理论了，不要跟我谈所谓的管理思想了，你把你的产品在我这里 放一段时间，运行一段时间看一看。我觉得经过这么几年，管理软件市场已经回归到非常务实的状态了。软件厂商他们开发出来的产品质量将会决定他们的生存。

产品领先 伙伴至上

我们要集中资源，上下一心，团结一切可以团结的力量，以领先的产品占领应用软件水平市场，我们将有所为和有所不为，在整个产业链里，明确我们的分工和定位，和我们的合作伙伴一道来打造管理软件产业的生态链。