第18章（1 / 1）
管理就是发现问题，然后通过领导力解决问题，我理解这就是创新的过程。创新，首先是要找到问题，然后攻克难题，其中还有信息，这是非常重要的。
上 个星期我们参加一个客户的员工大会。这家客户作为电子行业的龙头企业，合作伙伴中仅日本的一家公司就派了200个高层来参会，这个公司在日本的销售冠军也 在台上，主持人问他为什么能够做到销售冠军？他说：第一重要的是，反省、检查。他一天东奔西跑，回到家里就检查我今天拜访了哪些客户，哪个地方我做的还不 够，哪个地方还需要改进。他每天坚持反省和检查，这就是他讲的认真。
第二点就是不断地去找新的方法。知道问题以后怎么去改进？像他这种做事的方法，你可以发现这个企业的管理确实很精细，做得非常到位。这其实就是刚才张总讲到的发现问题，解决问题，在合适的情况下用合适的方法解决。
您 还讲到行业化，要用行业来不断吸引人。去年，在行业化的基础上，我们提炼出了行业“特性”。可以把ERP打成微观的，我理解在大的流程里面，在某一个环节 里面再去深度挖掘细节的观点。其实ERP在要针对每个行业都做到如此细节，是有相当难度的，要依靠平台才行。通过金蝶的BOS平台，我们的合作伙伴或者其 他操作人员就可以随时实现企业的细节的管理。
吕总（大田集团副总裁）：大田应该是从1993年开始创办的，到今年10多 年的时间。从规模来说，在物流这个行业的民营企业中，目前是排名第二，大致的业务定位是以高端产品为主。从1992年开始，我们就踏上了所谓的国际化之 路，从1995年开始我们一直在聘请外籍的高管，到目前为止，大田有10几位外籍高管，我们未来的CEO也是一位外籍人士。物流这个行业，之所以和其他行 业不同之处可能就在这里。
目前，大田的产品主要是空运、海运、仓储物流，另外还有一个覆盖范围不是很大的路域网络，这几块构成了以合同物流为核心的销售方式。
说到管理创新，我个人认为：管理创新首先应该从产品开始不断创新。管理一定要出效益，管理一定要好市场结合起来。只有产品创新，在市场需求的灵敏度上加强，企业所有更新和变化就有了龙头。
刚才我谈到：在金蝶ERP的实施过程中，也希望你们分行业。
人 力资源管理软件的实施，实际上不是一个软件实施的过程，而是管理流程再造的过程，这个流程运用的更多是管理的智慧，特别是行业管理的经验。希望你们和一些 行业的顾问咨询公司，比如说管理咨询公司，人力资源顾问公司进行合作、共赢天下，和其他行业的人“共赢天下”，这是一个挺高的战略。打破行业界限形成有效 组合，把社会的资源也变成企业的资源，核心的目的是为企业服务。这个问题就是从管理的梳理，到最后软件的实施，需求就变得很清晰。软件的实施过程就是管理 的梳理过程，所以我理解产品的创新更多的是从解决客户的问题入手，客户的问题就是创新的机会。
面对立体竞争，大田这么多年的体会就是要 迅速反映，迅速地拿出适应市场需求的能力，这对企业是非常大的挑战。所以我个人认为既要强调标准化的管理，但又不能过于标准化。当我们过于标准化的时候实 际上就形成了固化，其实这个动态还是有一个基准，然后不断去变化、去调整，金蝶的ERP的实施过程实现了这点。
谈到建议，我的第一个建议和张总一样，需要联合行业专家，或者培养出自己的专家队伍，或者有一批专业人员完成行业标准的制定，这样一个产品从简单的ERP变成行业的解决方案就很好。
第二、软件模块更加小型化一些。企业的变革无时不刻在发生，模块小型化就可以快速地响应变化。
第三、在未来的产品里面适度地开放给客户一些东西，让客户去完成对某一个性化需求明显的领域进行再细化开发的工作，这样既节约成本效果还好。
徐总：你刚才讲的非常重要，特别是最后一点，我们的ERP要开放给客户，这也是我们自己的想法。谢谢您！
李总（深 圳市易方数码科技有限公司）：基本上每个行业都有一些特殊性，我们这个企业是生产消费品的公司。比如说MP3，我们去年就做了500多万的东西，这500 多万里面种类繁多，产品有不同的颜色，更新速度也非常快，一个产品的寿命是3到6个月，超过6个月这一产品再想买就很难了。这样，企业的经营就很难控制。
我们公司是一个民营企业，去年的营业额为10亿，员工700人。现在我们侧重于海外市场，80％的市场在欧美、中东和南美，最多是的欧洲。 对于国内市场，我们现在是想提高自己的品牌知名度，争取逐渐将公司形成自然、流畅、高效、有活力、长期运行的机制。在此发展过程中，我们管理的问题也逐步 体现出来。刚才提到管理创新和产品的关系，我也非常同意。再一个是你能否将市场信息结合技术优势转化为产品创新能力，并实实在在地为产品做服务。选择金蝶 有一些个人的东西。因为我在北大上MBA的时候，记得当时徐总来做过报告，对徐总的印象非常深刻，对金蝶也很了解。还有就是通过金蝶ERP的实施切实体会 到的金蝶文化。金蝶的团队精神非常好，无论是销售、实施人员还是其他人员，都非常敬业、非常认真。
我们也是从2004年开始实施金蝶ERP的，真正完整运行是在2005年，这也是不断完善和提高的过程。刚开始用这个系统时，遇到了的最突出问题是我们产品的多样性，也就是需要系统进入到能够非常灵活处理不同种产品的变化，这也反映出行业个性的问题。
ERP的核心是统一的，但中国的行业非常多，不同的行业有不同行业的特点。而即便是在同一行业，每个公司、每个集团的习惯也各有不同，会产生很多不同的做法。如果我们没有一个非常清晰的主线的话，很容易就引导偏差。
从 金蝶的ERP系统看，应该说有三个层次，一个是核心层次，第二个是与行业相关的中间层，我们按照不同的行业有不同版本的ERP，比如/3建筑版，K/3冶 金版。第三个是和每家公司的特点相关，这个数量众多，金蝶可以尽可能去提供个性化的平台，客户很容易就能够改变配置。这就是第三层次的要求，金蝶可以有选 择地做一些有代表性的，而其余部分可以通过平台来实现个性化，让用户自己来完善，使优势资源最集中。
说到建议方面，我也非常赞同张总刚才讲的分行业。我想再加一点，这里面涉及到对国情的理解问题。
中 国的企业发展的历程跟国际上的企业有很大不同，这也导致了ERP在中国实施起来，难度反而会比国外企业更大。因为国外的企业一直是资本制度这种发展的模 式，包括学校的培训、教育，管理的课程开设都让青年受到相同的教育，因此它的语言、流程再造也好都比较趋同，这样反而比国内容易。咱们国内搞ERP应该怎 么走？我觉得不能完全西化，也不能过分地强调民族特点，因为这可能会经不起历史的考验。比较好的是会兼顾中国目前这种国情的特点，但一定要瞄准最接近于理 想模式的方式，我觉得还是要先理解西方企业中间比较成熟的运行模式，然后组织一些高层的产品规划人员、系统的分析人员真正找到管理的核心，也就是它的主 线。接下来再去适应国内不同种的特点。通过借鉴西方的经验去找到中间核心的主线，让我们的产品往主线上去靠，再想办法结合中国的特点，结合我刚才所说的第 三层次的模块来适应中国的一些特点。简单地说，分行业是应该的，也应该瞄准国际化中间的核心，把主要精力集中在主线上，次要的东西根据实际情况做调配。
最后一方面的问题，徐总也讲了管理创新。
管理就要保证企业的机体比较是健康而且是有力的。从外部看企业，就是徐总所说的市 场灵敏度问题。首先我们自己必须两个都要兼顾，一个是我们要注重管理，把管理变成主要的侧重，使我们的肌体不要出现病态，能够永远保持高效，同时我们必须 要保持市场的灵敏度，能够不至于忽视了客户，最后导致落伍。
徐总：过去我们在产品内部研讨的时候也讲到，如果将产品划分成核心层、中间层、应用层，那就能够做到更加快速地反应。
李 总：实际上就是一个品质性结构：核心层就是一个模块，要用最大的气力把它测试到100％不会出问题。中间层就是按照行业来划分的，这个也要把它做的非常可 靠，因为行业的代表性非常强，比如专家要在中间层发挥作用，要让他们透彻地理解行业特点，再加上刚才所说的一定要借助国际化运行的模式，这是不可忽视的一 面。第三个层面是考虑帮助企业解决一些信息化的特殊要求。
范总（大族激光科技股份有限公司副总经理）：
我们公司在信息化应用方面应该最全面的。我们企业目前定的行业比较清晰，国内的激光应用是比较新兴的行业，市场比较大，但是还在刚刚起步的初级阶段，行业开拓不是很广泛，目前只在比较局部的行业应用，用户还需要有一个认知过程。