第6章（1 / 1）

该系统可以及时准确地提供从原料采购入库、生产耗用，到产品销售、成本核算和客户状况等大量信息资料。在中国，饲料行业实现网络管理的非常少， 希望集团是第一家。我们非常愿意成为你们数字化管理试点的第一家，在你们的大旗下共同发展。我太需要你们的软件了，比如说报表，总部要求一个月报一次，首 先财务人员会拖几天，然后报上来汇总，再经过部门经理，交到我这里已经月底了。如果发现了问题，比如库存过多了，立刻制订措施，这个月的效益实际上已经损 失了。只好下个月，下个月等你作调整的时候，说不定条件又变了。不完整，过时，是传统内部信息的特征。在信息时代，一说就是网上的信息，外界的信息，但是 我认为对一个企业来讲，最重要的还是对内部信息的分析，利用。因为内部信息记载了企业管理的全过程，只要通过一套完整的信息管理系统就可以迅速地发现问 题，分析问题，解决问题。企业的发展实际上是一个不断纠正自我的过程。你纠正的越及时，你企业的发展得越好。如果你害怕失误，总是跟着人家走，就会一辈子 丧失机会。失误不怕，怕就怕不能及时发现。民营企业有一批先驱倒下了，幸存的基本上都有共同之处，那就是强有力的监督下大胆放权，这与你们数字化管理思想 中的开放和授权是不谋而和的，你们的软件就是一个很有效的监督手段。

徐：这是一个反馈的过程，软件是用标准化的东西来规范一个复杂多变的企业经营流程，把原来的物理模型变成逻辑模型，如果 说没有信息系统，提供财务报表数据，业务处理数据，就只能凭经验主义来拍脑袋，好或不好都没有判断的标准。如果有了数字化的反馈，就可以马上纠正过去，预 测未来。

陈：管理要量化，他们说我的管理有特色，关键是我对数字的运用能力比较强，你们倡导的数字化管理是企业量化管理思想的升 华。我从小数学就比较好，在农村自学高中课程时候，出完晚工11点了，我还要坚持做一道数学题。管理人员一定要懂数学。数字化是一种意识，是一种以客观与 事实为基础，快速反应的途径。我要求我的管理干部一定要学会捕捉筛选信息，要善于利用各种报表分析信息要逐步做到数据化、指标化，并考虑其可比性。希望集 团在很多方面走在全国的前面，一月份，我们从美国Waters公司引进了世界上最先进的检测设备 "高效液相色谱仪"，硬件上我们承认差距，但作软件，中国人是最聪明的，绝对没有问题，我相信我们自已的管理软件。

徐：金蝶公司93年成立，五年的时间，应该说是走在希望的道路上。我们比竞争对手晚，但是我们95年在通过财政部评审后 迅速走向全国；96年抓住一次技术机遇，在全国第一家推出Windows版财务软件；去年，在业内又第一家引入IDG国际风险投资2000万，我们的管理 意识和文化都有了很大的提升。IDG是全球最大的信息咨询公司，它的亚洲区经理经常到我们公司来与我们一起探讨管理问题。金蝶是一个高速成长的企业，每年 平均增长速度达到了200-300 %。在金蝶公司唯一可以让所有员工同时中断工作的就是停电，因为我们的每一位员工都是在网上工作的，我们构建了一个数字神经系统。这个世界原本是混沌不堪 的，当人类发明了阿拉伯数字后一切开始变得清晰起来，我们可以用数字编制财务报表，通过数字来体现所有的事物。当所有的业务都通过数字来表现时，数字就需 要很好的管理，也就是借助电脑的力量。电脑引入了0、1，比原来阿拉伯数字实现了一个飞跃。所以我觉得金蝶软件能够在希望运用，通过二进制处理，将来大量 的信息一定会得到更好的利用。

陈：通过对数字化管理的交流，我想我们走得更近了，我期待着与金蝶的合作取得圆满成功，也期待着金蝶再次用产品的力量，把先进的数字化管理思想卓有成效地带给企业用户。

1.5 对话：虚实之间的管理智慧

时间：2004年6月22日

地点：成都家园国际酒店

陈：21世纪不仅是知识经济、网络经济时代，也是文化经济时代，文化将逐渐成为推动生产力发展的一支强劲动力，这似乎已经成 为人们的一种共识。随着经济环境的变化，企业文化的功能也在不断延伸，并逐渐成为企业高速发展的推动力。而这也正是现代企业越来越注重发掘自身文化的主要 原因。

对于我们企业来说，经过持续不断地发掘整理，已经初步形成了独具特色的企业文化框架，目前面临的首要问题是如何有效地用制度把“虚”的文化与“实”的经营更好的结合在一起，以保证企业文化能够真正起到应有的作用。

徐：企业文化建设只有与制度建设融合在一起，才不是“为了文化而文化”，才不会导致单纯为了塑造企业的特殊“个性”，而忽略 了文化对经营的作用。只有二者的融合，才能营造出一种具有向心力和约束力的文化氛围，使员工把个人奋斗同企业发展结合起来，在实现个人价值的同时实现企业 价值。我个人认为，要解决好以制度推动文化的目的，关键在于考核。也就是说，为了确保企业文化在企业生产经营中真正发挥作用，除了要制定相应的规范体制之 外，更重要的是要注意对制度落实和执行情况的考核，并根据考核情况随时做出相应的调整。

陈：多年来，我们一直坚持“知人善用，大胆放权，强化监督”。譬如，企业做大了，如何进行有效的监督就成了问题。人都会懒，都有可能犯错误，企业的信息化可以变“秋后算账”为“防患于未然”，大大节约监督成本，提高监督的水平。

最近我常在思考这样一个问题，在以往的经营活动中，企业家、经理人常常会忽略“管”与“理”的关系，常常重“管”轻“理”。其实，企业管理重在“理”。

对自己职责范围内的工作有专业化的眼光和手段，是“理”的基础。这就要求有相应的工具作为管理工作的辅助条件。就像我们刚刚提到的，将文化 以制度的形式固定下来，考核是关键，而在具体工作中，考核是需要借助工具来完成的。在信息化的时代，利用信息化技术进行考核是最有效与便捷的工作方式，也 唯有顺应时代的发展潮流，拥有深厚历史积淀的传统企业才能不断焕发出新的活力。

徐：在使用管理人员时，我们是“民主选拔，竞争上岗；明确任务，满足需求。”文化的拉力要持久起作用，还要与利益的推力 相结合。近五年来，我们先后八次将价值两亿四千万元的期权分配给员工，使员工真正成为企业的一分子，他们的潜力得到挖掘，能力得到提高，企业的规模也因此 得以迅速扩大。

陈：按需求进行激励才是最有效的激励。从一定意义上讲，领导权就是分配权，分配的“资源”除了人所共知的金钱之外，还包 括工作岗位、考察培训等等。在分配机制上，要以按劳分配为主，辅之以按需分配。对于不同的人要给予不同的激励，大多数优秀的员工既看眼前的收入，更看能力 能否提高，有没有足够的发展空间。

徐：作为一家软件开发企业，我们公司的具体做法是建立适用于不同阶层员工的三重信息平台，靠这种实实在在的系统在帮助员 工不断提高工作效率的同时，对员工的工作进行量化考核，也就是强化绩效管理机制，把企业文化的落实与员工的实际利益有机地结合起来。当然，在适用信息化管 理工具的同时，也要强调基础工作和细节管理。没有良好的基础工作和细节管理，信息化将失去依托。信息化可以使基础工作和细节管理标准化，反过来促进基础工 作和细节管理。中国人聪明但似乎有了具体的管理工具，企业文化也就在与制度的结合中获得了新的生机，因为它落到了实处。

第二章 成长型企业管理变革

（2000-2004电子商务从基础管理信息化开始）

中 国的经济是转型经济，转型经济环境下一定会催生出许许多多高速成长的中国企业，所以中国企业的主流就是这些成长型企业。成长型企业的管理将会在较短的周期 中经历不同的挑战与困境，正因为如此，成长型企业的管理发展是一种变革的态势。本章对于这种态势的解读希望能给大多数的成长型企业以启示。

2.1 成长性企业的管理变革

图5：1999年10月，金蝶软件作为国内最大的软件厂商参加首届国际高交会。

导读：成长型企业将经历五个时期，在不同时期下面临不同的管理困境，需要不同的信息化解决方案。

经济转型催生成长性企业

今天，有很多企业都在谈转型，转型的英文（Transform）也有变革的意思。中国经济在不断转型，尤其加入WTO之后，应该说是在更加剧烈的转型。在这种情况下，一定会催生出许许多多高速成长的中国企业。

前 不久IBM的CEO郭士纳到访中国，他特别提到中国经济的转型特点，转型给IBM带来了很多机会。由于经济结构调整，转型过程中会诞生很多新兴产业，也会 迫使传统产业进行结构转变，这种转变会喷发大量商机，同时会催生出许多成长性企业。