第24章（1 / 1）
他主张，劳资双方应彻讨论彼此的期望、准则与可用资源;并配合公司整体目标，由员工写信给经理，扼要说明协议结论与下次会议的日期。??? 订立这类协议书是管理工作的重心，有了它，员工可以自我管理。而经理则仿佛赛跑时的开道车，在清出跑道，使比赛顺利展开后，就改做后勤工作，退在配角。??? 一旦主管成为属下的得力助手，他所能控制的范围将大为增加，层层节制的管理制度反而无用武之地。这时一位经理所能督导的不只是10人、8人，而是20人、30人，甚至更多的高效率员工。??? 赏罚分明也很重要，不可全凭主管个人好恶。赏罚方式一般可分金钱、精神、机会、责任四层面。加薪、减薪是金钱奖惩;精神鼓励指嘉勉、表扬、尊崇，反之则是失去尊敬、信赖。除非温饱都成问题，否则精神奖励的价值往往超过物质奖励。机会奖励包括进修等福利，责任则是对表现良好者赌予重任。??? 此外，绩效协议中应言明个人表现对公司的影响，例如迟到早退、本位主义、压抑部属等等，都会造成全公司的损失。??? 我女儿年满16岁的时候，我们就家里汽车的使用问题订了一个绩效协议。汽车，包括汽油和保险，当然是由我提供，但她若要用车就得履行这些责任:必须守法，必须保养汽车，不能开车去干不负责任的事情，必要时要为她母亲和我开车。每周我们碰一次头—通常是星期天下午—谈谈她执行协议的情况。??? 协议从一开始就对我们双方提出了明确的期望。她可以使用汽车，解决交通需要，我们也不必担心汽车的保养或清洁，不必想方设法去监督她。绩效协议使我们双方都得到了解放。??? 绩效协议能带来极大的解放。不过，作为一种方法若没有真诚和互信维系，也是不能持久的。??? 一个真正的绩效协议应是方法、品德和互信关系的产物。而订定协议的目的也正在于此。
??? 四、双赢制度??? 双赢的管理原则必须有合理的制度加以配合，否则理想与实际相抵触，要达到预期成果，无异于缘木求鱼。举例来说，个人或企业使命宣言列举的目标与价值，应有恰当的奖惩制度作为后盾。??? 有一年，我参加一家房地产集团的年度表扬大会。现场气氛热闹异常，公司还聘请高中乐队来助阵。当时有40人分别接受“业绩最高”、“佣金最多”等等奖项，可谓风光一时。但其余700多名与会的业务人员，内心感受如人饮水，冷暖自知。??? 我的顾问小组正好受聘于该公司，眼见这种做法产生不良副作用，我们立刻着手教育员工及整顿公司组织，树立利人利己的观念。全体员工不分阶级，共同拟定激励士气的奖惩制度，并自订个别的绩效目标，以鼓励互助合作，人尽其才。??? 第二年，成效卓著。在表扬大会上，与会的1000余人中有800人受奖，多半是由于达成自订的目标或团体达成部门目标而受奖，并不一定是因为把别人比了下去。会场上虽没有乐队、啦啦队助阵，但气氛依然热烈。更重要的是，绝大多数受奖人的平均业绩与为公司赚得的利润都是去年的40倍。??? 竞争在商场上尤其必要，各年度的业绩也应互作比较，甚至不相关的个人或机构间，都可以相互竞争。但众志成城对企业生存而言，重要性决不亚于竞争。为激励士气，包括训练、企划、预算、资讯、沟通及薪酬等所有制度，都应鼓励合作。??? 有一家连锁店的老板，为了售货员过于消极、对顾客不闻不问而深感苦恼，于是请我设计课程来改善员工服务态度。经实地调查，我发现该公司员工的确有这种弊病，可是原因何在呢???? 这位老板说:“我要求主管以身作则，把2/3的时间用于促销，其余1/3用于管理，结果他们的业绩确实不输给手下的售货员。”??? 原来真正的症结在此，这位老板心知肚明，只是不肯承认。我费了不少唇舌，终于使他了解，经理不应与店员争利，薪酬制度也应调整。经理的奖金须以售货员的业绩为准，而不是自相残杀。??? 又有一位经理向我抱怨，他手下有名主管业绩甚佳，考绩势必得到甲等，可是这位经理却心有未甘。??? “为什么非给他甲等?”我问。??? “他有实际的业绩数字撑腰。”??? “你为什么觉得他不够格?”??? “他的做法令人无法苟同。他完全不顾别人，只知打击对手，壮大自己，制造了不少纠纷。”??? “你不妨与他约法三章:业绩只占考绩标准的2/3，其余1/3由其他同事的看法来决定。”??? “对，我相信这会使他不敢再目中无人。”??? 许多情况下，问题是导源于错误的制度，而不是人。恶劣的制度甚至会使好人也受到感染。??? 在企业中，主管可以改变制度，使属下成为向心力强、生产力高的团队，足以与其他企业竞争。在学校里，老师可根据每个学生的努力与表现来评分，并鼓励学生相互提携。在家庭中，父母不要鼓励子女互比高下，应当培养全家人一条心。比方玩保龄球，可以记全家的总分，并争取打破以前的记录;还可以用绩效协议来规定各人的责任，以便家长孩子各负其责。??? 一位朋友跟我说起他看过的一部动画片，里面有个孩子说:“妈妈若再不来叫我们起床，我们上学就要迟到了。”这话使他强烈意识到，没有按双赢原则组织起来的家庭会有哪些问题。??? 绩效协议赋予个人明确的责任，使个人对其行为负责，并且要估计其结果。而双赢制度则为支持和加强绩效协议提供了有利的环境。
??? 五、双赢流程??? 达成利人利己的流程也是一个重要环节。哈佛大学法学教授费希尔(Roger Fisher)与尤里(William Ury)，在《谈判要诀》(Getting to Yes)一书中曾谈及，以原则为重心比坚持立场更能致胜。他们虽然未用“双亦”的字眼，但倡导的精神与本书不谋而合。??? 他们主张，以原则为重心的谈判对事不对人，着重双方的利益而非立场。日标虽在寻求彼此互利的解决途径，但不违背双方认同的一些原则或标准。??? 根据我个人的经验，不妨以下列四步骤进行谈判:??? ●从对方的观点看问题，诚心诚意地了解他人的需要与顾虑，甚至比对方了解得更透彻。??? ●认清关键问题与彼此的顾虑(而非立场)。??? ●寻求彼此都能接受的结果。??? ●商讨达成上述结果的各种可能途径。??? 后面习惯五和习惯六即讨论如何了解别人与表达自己。??? 在此，我还要特别指出双赢流程与双赢结果之问密切关联的性质。要取得双赢结果只能靠双赢流程——目的与手段应是一致的。??? 双赢不是一种个人技巧，而完全是一种人际交往的模式。它来自真诚的品德、成熟和富足心态。它是高度互信的结果，体现在能有效阐明期望并实现结果的协议之中。它在支持性的制度里才有活力，并经由有关流程才能实现。在习惯五和习惯六中，我们将会更全面地研究这些流程。
??? 立即行动??? 一、预想可能参与的谈判或协商，立下决心在勇气与关怀之间保持平衡。??? 二、列举双赢思维的障碍，对于在个人影响圈内的部分，设法清除。??? 三、选择一项有意改善的人际关系，设身处地为对方着想，写下你认为对方能接受的方法，再写下自己认可的办法。然后请教对方是否愿意沟通，共同研讨两全其美的对策。??? 四、对个人而言，最重要的三种人际关系是什么?说明这三者的感情账户是结余还是透支，再记下有助于增加结余的方式。??? 五、彻底检讨自己的观念，“非赢即输”的思想是否已经牢不可破?为什么会这样?对目前的人际关系有什么影响?对个人是否有任何助益???? 六、对身处艰困仍不忘利人利已的人，多加亲近并加以效法。
第八章? 习惯五：知彼解己——同理心交流的原则
??? 若要用一句话归纳我在人际关系方面学到的一个最重要的层则，那就是:知彼解己——首先寻求去了解对方，然后再争取让对方了解自己。这一原则是进行有效人际交流的关键。??心灵世界自有其理，非理智所能企及。
——帕斯卡（Pascal）法国哲学家、数学家及物理学家
??? 假定有一位荒唐的眼科医生为病人配眼镜，居然脱下自己的请病人试戴，理由是:“我已经戴了10年，效果很好，就给你吧!反正我家里还有一副。”??? 谁都知道这是行不通的，可是医生却说:“我戴得很好，你再试试，别心慌。”?? “可是我看到的东西都扭曲了。”??? “只要有信心，你一定看得到的。”??? 经病人一再抗议，医生居然恼羞成怒。??? “算我倒霉，好心没好报。”??? 这位眼科医生尚未诊断就先开处方，谁敢领教?但与人沟通时，我们却常犯这种不分青红皂白妄下断语的毛病。因此我必须强调，了解别人与表达自我是人际沟通不可或缺的要素。??? “说吧，宝贝，告诉我你感觉怎样。我知道这不容易，但我会尽力去理解。”??? “哦，我不知道，妈妈。你也许会认为这很愚蠢。”??? “当然不会!