第68章（1 / 1）

我问。

“老实说，的确有点害怕。”

“我也害怕，我也害怕。”我嘀咕着，“我们应该从哪里着手?接下来该怎么办?应该把哪件事列为优先，哪件事第二?简直是吓坏人了。”

他说：“很明显，我们需要有个流程。真糟糕，我们发展出来的那五个步骤结果居然不对。不……等一等，罗哥，不是这样。到最后，问题不是出在到处乱跑的瓶颈，而是我们对现存的瓶颈没有足够的保护措施。或许我们还是可以利用那五个步骤?”

“我不觉得可以，不过还是不妨试试。我们应该回工厂去试试看吗?”

“当然。我需要打几通电话，不过没什么问题。”

我说：“不行，今天晚上我有事情。”

“你说得对。这件事很重要，但是不紧急。我们可以等到明天再做。”

刘梧读出白板上写的字。“找出系统的制约因素。要把这个当作第一步吗?”

“我不知道。先检讨一下这个步骤原本的逻辑吧。你还记得当初是怎么得出这个步骤的吗?”

他说：“大概记得。好像和我们把有效产出当成最重要的衡量指标有关。”

“我想这样还不够，至少就这初步的分析而言，还不够。我们再试试看，从基本原则开始想起。”

“我举双手赞成。”他唉声叹气，“但是你说的基本原则是什么东西呢?”

“我不知道，大概是我们毫不犹豫就接受的道理吧。”

“好，我想到一个了。每个组织都为了某个目的而创办，我们不是只为了组织的存在而创办了我们的组织。”

“对。”我大笑，“尽管我认识一些人，他们似乎完全忘掉了这点。”

“你是说华盛顿那些人?”

“他们也是。不过我刚刚想到的是我们公司，但是管他的，我们继续讨论。另外一个基本事实是，任何一个组织都是由一群人所组成的，否则就不能称之为组织了。”对。”刘梧说，“但是，我不明白像这样的讨论有什么用处。我可以列出很多关于组织的正确叙述。”

“没错，你或许可以这么做，但是看看我们已经得出的结论。假如任何组织都有它最初创办的目的，而且任何组织都是由一群人所组成的，那么我们可以推论，必须综合众人的努力来达到组织的目的。”

“这么说有几分道理。”刘梧说，“否则我们就不需要创办组织了，单靠个人的努力就足够了。然后呢?”

我继续说：“假如我们需要综合众人之力，那么任何个人对组织目的的贡献有多大，有很大部分要视其他人的表现而定。”

“对，这点很明显。”然后他苦笑了一下，“对每个人而言都很明显，但是我们的衡量系统除外。”

尽管我完全认同他的意见，我还是不理会他的最后一句评论。“假如需要综合众人之力，而且一个环的贡献要仰赖其他环的表现，我们就不能忽视一个事实，组织不只是把一连串的环堆在一起，而且应该把组织看成一个环链(chain)。”

“或至少是个网。”

“对，但是你看，我们可以把每个网看成是由多条各自独立的环链组成。组织愈复杂，也就是各个环之问的相互依存度愈高，各自独立的环链数目就愈少。”

刘梧不想在这上面花太多时间。“你说是，就是吧。但是这点不那么重要，重要的是，你刚刚证明了我们应该把组织看成是环链。我可以从这里引申，既然环链的强度是由最弱的一环来决定，那么改善组织的第一步，就要从最弱的一环开始做起。”

我纠正他：“或是最弱的那几个环开始做起。别忘了，组织可能是由好几个各自独立的环链所组成。”

他很不耐烦的表示同意：“对。但是正如你刚才所说，在复杂的组织里，各自独立的环链不会太多。好吧，罗哥，你想拿衡量指标怎么办?”

“衡量指标?”我惊讶的说，“你怎么会突然提到衡量指标?”

“我们昨天不是都同意，错误的衡量指标是事业部最大的制约因素吗?”

唐纳凡说得对，刘梧对衡量指标简直有一种偏执。“衡量指标绝对是个大问题，但是我还不认为它是制约因素。”我小心翼翼的说。

“这样吗?”刘梧大吃一惊。

我肯定的说：“对。我们大部分的产品都已经落后于竞争者了，这难道不算大问题吗?工程部门把计划永远不可能准时完成看成是天经地义的事情，这种态度难道不是更严重的问题吗?而行销部门又怎么说呢，你看到了任何一份足以扭转乾坤的行销计划吗?”

“没有。”他笑着说，“事实上，我所看过的所有长期计划，都是一派胡言。”

我滔滔不绝，今天和我谈问题，简直就像打开了水坝的闸门一样。“等一等，刘梧，我还没说完。总公司到处弥漫的心态，又要怎么说呢，就是各人自扫门前雪的心态。你有没有发现，每次我们问到不太妙的状况时，每个人几乎都立刻责怪别人?”

“怎么会没有注意到，罗哥，我明白你的意思。到处都是严重的问题，我们的事业部似乎充斥着一堆制约因素，而不是只有几个制约因素。”

“我还是认为只有少数几个制约因素。刘梧，你难道不明白，我们提到的每件事情之间都有紧密的关联吗?缺乏合理的长远策略、衡量指标有问题、产品设计落后、生产时间过长、推卸责任的心态、冷漠，所有这些都彼此相关。我们必须从核心问题着手，找出所有问题的根源，找出制约因素的真正意义就在这个地方。重要的不是把害处依照严重性一一列出来，而是要找出所有问题的根源。”

“我们该怎么做呢?我们要怎么样找出事业部的制约因素呢?”

我说：“我不晓得，但是如果我们在工厂办得到，我们在事业部一定也办得到。”

他思索了一会儿，然后说：“我不这么认为。我们在这里很幸运，面对的是实物上的制约因素，是生产瓶颈，情况很简单。但是到了事业部，我们必须面对的是衡量指标、政策、作业程序，许多都牵涉到行为模式的问题。”

我不赞成他的话：“我不觉得有什么不同。我们在工厂里也需要面对你说的这些问题。想想看，即使在工厂里，制约因素从来都不是机器。对，我们到现在还是称热处理炉和NCX—10为瓶颈，但是假如它们真的是瓶颈的话，我们怎么可能使它们的生产量倍增呢?我们怎么可能在不投资扩充产能的情况下，就提高了有效产出呢?”

“但是我们几乎改变了这两个设备所有相关的作业方式。”

我说：“我就是这个意思。我们改变了哪些作业方式呢?”我学他说话的腔调，“衡量指标、政策、作业程序，许多都牵涉到行为模式的问题。刘梧，你不明白吗?即使在工厂里，真正的制约因素都不是机器，而是政策。”

“对，我明白，但是还是不太一样。”他固执的说。

“有什么不一样?举个例子。”

“罗哥，你一直把我逼到死角，又有什么用呢?你难道看不出其中一定有很大的差别吗?假如没有的话，究竟什么是事业部制约因素的本质，我们怎么会毫无头绪呢?”

他的话使我哑口无言。“对不起，你说得对。你知道吗，也许我们真的很幸运。实物的制约因素帮助我们把注意力集中在真正的政策制约因素上。事业部的情况就完全不同了。在那里，我们有多余的产能，我们有多余的工程资源，却完全被浪费掉了，而且我相信市场需求一定也很充分。我们只是不晓得该如何整合我们的行动，好好利用所有的资源。”

平静下来以后，刘梧说：“这就把我们带到真正的问题上了，我们该如何找出系统的制约因素?我们要如何针对最严重的错误政策开刀?或是用你的话来说，我们该如何找出核心问题，也就是找出带来所有恶果的唯一根源呢?”

我同意：“没错，就是这个问题。”

我看着白板，补充了一句：“这里写的东西还是有效。第一步是找出系统的制约因素。我们现在所了解的是，我们也必须晓得找寻制约因素的技巧。就是这个，我们找到了。”

我兴奋的站了起来。“要回答钟纳问的问题，这就是答案。我现在就要打电话给他。你可以想像我的第一句话就是：钟纳，我想请你教我找出核心问题的方法。”

我正准备转身离开，刘梧说：“罗哥，我恐怕你还是高兴得太早了一点。”

“为什么?”我问，我的手已经放在门把上了，“还有什么好怀疑的，你觉得这不该是我第一个要学的事情吗?”

他说：“不，这点我倒是相信。我只是觉得，你可能应该多问他一些问题。只了解核心问题，可能根本不够。”

我冷静下来。“你又说对了。只是我找答案找得太久了，所以一下昏了头。”

“我明白，相信我，我明白。”他微笑着说。

我坐下来。“好，刘梧，你觉得我还应该请教钟纳什么?”

他回答：“我不知道，但是假如这五个步骤还有效的话，也许你应该请他教我们实现这五个步骤的技巧。我们已经发现我们需要其中一个技巧，何不继续讨论其他四个步骤呢?”

“好主意。”我兴致勃勃的说，“我们继续讨论下去。下一步是，”我读着白板上的字，“‘决定如何挖尽制约因素的潜能’听起来没什么道理，为什么要试图利用一个错误的政策呢?”