第7章（1 / 1）

“非可乐”定位法

另一个典型的定位战略是悄悄进人由别人占据的梯子，就像“七喜（7-UP）”公司那样。这个主意的高明之处，只有在你了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者头脑里占据的巨大份额之后才能体会到。在美国，人们消费的每三份软饮料里有两份是可乐类饮料。

“非可乐(Uncola)”定位法通过把产品与已经占据预期客户头脑的东西联系到一起，把“七喜”确定为可以替代可乐的一种饮料。（可乐类阶梯可以看作是这样分的：第一层是可口可乐，第二层是百事可乐，第三层就是七喜。）

采取了非可乐定位法，“七喜”的销量果然陡升。自从1968年非可乐宣传启动以来，七喜公司每年的净销售额从8870万美元增加到了19亿以上。如今，“七喜”成了世界上销量第三大的软饮料。

为了证明定位概念的普适性，麦考米克通信公司（McCormick Communications）买下了美妙音乐电台 WLKW（这家设在罗得岛州普罗维登斯市的电台乏善可陈），并且把它变成了当地第一大音乐台。他们的主题是：WLKW是一个非摇滚音乐台。

要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要在你自身或你的产品当中找到你的观念。

不对。你必须做的是，到预期客户的脑子里去找。

你在“七喜”饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的；但 你会在喝可乐的人的头脑里找到它。

F.W.M.T.S.陷价

最为重要的是，成功的定位需要始终如一，必须坚持数年 如一日。

然而，每当一家公司打赢了一场漂亮的定位战后，它往往

会掉进我们所谓的FWMTS陷阶：

“忘记了使他们成功的根本。”Fnrget what made tnem successful.）

艾维斯在卖给ITT公司后不久，认为自己再也不能满足于屈居第二了。于是它打出广告说：“艾维斯要当第一（Avis is go to the NO I）”

那是在宣传你的愿望。从心理学上说，这是错的。从战略 角度说，这也是错的。

艾维斯公司除非能找到赫茨公司的弱点并且加以利用，否 则它注定当不了第一。

此外，这家公司原先不仅在预期客户头脑里的梯子上把排 名第二的艾维斯同排名第一的赫茨联系到了一起，还充分利用了人们与生俱来的对弱者的同情心。

新的广告宣传纯粹是老一套的自吹自擂而已。

说话要诚实。在过去的20年里，艾维斯公司搞过许多形式 不同的广告宣传，如：“奇才艾维斯（The wizard of Avis）”、“你用不着跑遍整个机场（You don't have to run through airports”等等。

可是，如果有人提到艾维斯，你脑子里冒出来的主要印象是什么？

当然是“艾维斯只位居第二，”云云。然而，在过去的几年里，艾维斯一向忽视的是，它在人们头脑里留下的只是这个概念。如果有一天全美租车公司的销量超过了它，它才会认识到失去的老二地位的价值。

你如果想现在成功，就不能忽视竞争对手的地位，也不可离开自己的位置。用若昂·迪迪翁（Joan Didion的不朽名言来说，就是“球在哪儿，就在哪儿打。”

另一个落人FWMT石 陷讲的广告主是七喜公司。它通过“非可乐”宣传成功地把“七喜”饮料定位为可口可乐和百事可乐的替代饮料。但是，它现在的广告却称“美国处处有七喜（America is turning 7－Up）。”

美国没有这样的事。“七喜”也是在宣传自己的心愿，这和“艾维斯要当第一”的口号在概念上没什么两样。

而且起不了任何作用。

5你不能由此脏

有这么个老故事，说的是一个旅行者在向一位农夫打听怎么去附近的一个镇于。

农夫回答说：顺着这条路走一英里，见到岔路时往左拐。不行，这样走到不了。”

“你先掉过头来开半英里，见到‘不许前行’的标志后往右拐，”农夫又说。“不好，那样走也到不了。”他想了好长时间后看着满面狐疑的旅行者说：“要知道，年轻人；从这儿是到不了那儿的！”

许多普通人、政客和产品的命运恰恰也是这样的。他们恰好处在一个“无法由此及彼”的位置上。

美国不是处处见“七喜”。艾维斯当不了第一。愿望不会成为现实。大量做广告也无济于事。

“我能行””精神不死心

从许多方面来说，美国在越南的经历是美国人“我能行”精神的一个典型例子。

只要你付出足够的努力，任何事情都可能办到。但是，R论我们怎样努力，无论我们投入多少兵力和金钱，这个问题总是不能通过外力来解决。

我们无法由此及彼。

尽管有好几百个类似越南的反倒，我们还是生活在一个“我们能行”的状态里。然而，不管你如何努力，许多事情还是不可能做到的。

例如，一个55岁的副总裁决当不成第一把手。等首席执行官过几年到了的岁退休之际，董事会将任命一位48岁的接班人。

这位55岁的副总裁已经没有当总裁的机会了。要想得到这个提升机会，他必须比现任总裁至少年轻10岁才行。

在抢占大脑的战争中，没有竟争机会的产品往往也会落得个相同的下场。

如今，公司可以推出一个了不起的产品、拥有一支了不起的销售队伍、发起一次了不起的广告宣传活动，但是，如果它恰好处在一个“无祛由此及彼”的位置上，照样会一败涂地的，无论它打算花多少钱也无济于事。

在这方面，最好的例子莫过于RCA公司在计算机业的遭遇了。

不样之兆

1969年我们为《工业营销（Industrial Marketing）》杂志 写了一篇文章，题目就直截了当地叫“定位是人们在如今的仿效市场上玩的游戏”，并且把RCA公司当作一个主要例子来谈。 我们在文章里用了一些新名词，并且作了一些预测，依据的都 是一种叫做定位的游戏规则。（这是“定位”这个词第一回用来 描述这样一个过程：即如何应付人们头脑中已经被一个规模更大、资格更老的竞争对手占据的地位。）

其中有一个预测的结果准确得惊人。我们写道，就计算机 制造业而言，“任何公司向IBM公司业已占据的地位直接发起 挑战都无望获得成功。”

这句话里的关键词当然是“直接”。同市场中居领先地位的 对手展开竞争固然有取胜的可能（我们在文章里提出了几个方法），但定位规则说，“直接”取胜是不行的。

这话在当时引起了一些异议。这两位是何许人也，竟然敢 说像RCA这样财大气粗的公司别想在计算机业有出头之日？

于是，到了1970年，RCA公司向计算机业全速进军。商 业报刊上连篇累犊地报道了这件事。

"RCA向龙头老大万炮齐发，”《商业周刊》1970年9月19日期上刊登的一篇文章标题如是说。

“RCA 与IBM 势均力敌，”《财富》杂志1970年10月号上一则新闻的标题如是说。

“RCA计算机大促销是对IBM的当头一棒，《广告时代》1970年10月 26日刊登的一篇报道用的是这样的标题。

正是为了不使世人对公司的意图发生误会，该公司董事长兼总裁罗伯特·萨尔诺夫（Robert W Sarnoff）作出了一个预测，说是到 1970年年底，RCA在计算机业“稳居第二”。萨尔诺夫先生说，他的公司这次投入的资金“远远超过了我们以往为开拓任何业务（包括彩电）所做的投资，以期在计算机业取得一个坚实的地位，”并指出他们的目标是在70年代初占据一个利润丰厚的地位。

“我能行”精神终究得死

不到一年的时间，灭顶之灾出现了。“2．5亿美元的灾难袭击了RCA，”《商业周刊》 1971年9月25日一期上刊登的一篇报道的标题如是说。

那是好大一笔钱哪。有人设想道，如果把那么多钱全换成百元大炒，码在洛克菲勒中心的人行道上，那摞钱的高度能超过萨尔诺夫在RCA大楼53层上的办公室的窗口。

那是个计算机制造商倒霉的时代。由于公司的计算机业务多年来总是不能盈利，通用电气终于在1970年5月放弃了它，把剩下的烂摊子卖给了霍尼韦尔公司。

看到两家主要的计算机制造商相继无功而退，有人忍不住会说出“我早就对你说过”的话来。