第20章（1 / 1）

但是我想反过来向您提个问题，如果索尼选择了假设是正确的道路的话，索尼一定能成功吗？”

“我们举个例子。在20世纪90年代，IBM的业绩曾经辉煌过，表面上IBM的衰亡是因为机会被比尔?盖茨抢走了。但事实上，如果我们去认真研究一下就会发现，所有比尔?盖茨拥有的东西，在IBM内部早就有过。但是什么原因让IBM错失了这个机会呢？是因为IBM认为自己太成功了。

由此我们再反过来看一下三星公司。实际上现在索尼所做的一切的努力，我们发现其实在8年前三星公司都做过。那么我们现在谈到三星为什么成功的时候，我们讲只有一个结论，就是它不仅仅抓住了机会，而且它完成了对自己成功的超越。

而从这个角度我们再来看索尼的时候，我认为现在其实索尼最大的问题就在于两点：第一，要有足够的勇气，也就是像李健熙先生讲的那样，除了老婆孩子都得变，那索尼公司有这样的勇气吗？第二，要在方向定了以后，比任何一个公司都关心它的消费者。

那这一点上，我其实特别想提醒索尼公司注意，索尼公司在过去是很多中国公司学习的榜样。但是目前的现实是，现在大部分的中国公司都把韩国的三星或者把美国、把欧洲的公司作为榜样，这个我认为是非常能够说明问题的。“

这番话我相信他没有听进去，从他对我的挑战的回答中可以看出，他仍然在找原因。但市场不相信眼泪，几个月后，传来出井伸之下台的消息。

我觉得哪怕是世界一流的企业家，如果不能把结果放到一个至高无上的地位，勇于把结果作为检验自己成败的一个重要标准，那么谁能相信你能够把企业带向成功？以2003年的数据为例，索尼收入是613亿美元，三星电子476亿美元，但三星电子的利润是57亿美元，而索尼公司的纯利润不到10亿美元。

这种现实说明什么？在没有执行之前，我们当然要做科学的决策，我们也不会完全以成功来作为决策的依据。但一旦决策之后，执行要的就是结果，一个差的结果比没有结果强，一个好的结果好差的结果强。

衡量我们执行结果的，是结果而不是理由！无论多么动听的理由，都不可能改变执行的结果！

48字真经：一箭洞穿执行力

真正有效的管理，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，用文化（比如客户第一）内在地改变观念。

大道无术：打造结果提前、认真第一的执行文化

我曾经读到过这么一个故事，这个故事讲的是在一片美丽乡间景色的房间里，墙上装有三面镜子。

第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏；

第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框；

第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面洁净清楚的镜子。

当面对第一面镜子时，我们看到了什么？回答是：“一面不干净的镜子。”第二面镜子呢？回答是：“看到了一面美丽的镜子。”第三面镜子呢？回答是：“看到一片美丽的景色。”

我觉得这个故事讲出了执行的真谛：真正的执行就应该如这第三面镜子——人们看到的是结果：从镜子中看到的是美丽风景，而不是表现自己（美丽雕刻的镜框）作为镜子的特色。

但执行的难度也正在这儿，在所有的集体活动中，人的本性始终绕不过一个永恒的坎：以自我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。可一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。

所以真正有效的管理，有用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来结束越轨执行，或者用文化（比如客户第一）内在地改变观念。

在既定的战略方向下，锁定目标、简单重复是职业化的基本历程。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以职业化中的执行讲的是“认真第一，聪明第二”。

然而，拥有“强烈自我”的个人在大多数情况下是“聪明第一，认真第二”，特别是企业的领导人“极度聪明”的时候。这种时候企业表现出来的不一定是业绩的问题，而是企业制度性能力的缺乏。我觉得这可能就是大部分中国企业在“执行”问题上的真相：因为企业家执行能力太高，反而导致企业执行能力太低。

48字执行真经

什么是执行文化？执行文化最基本的内核是什么？我们在这里强调8个字：认真第一，聪明第二。这里强调的显然是不要过分信赖个人的“聪明”和“才智”，而是要依靠制度和全体员工的认真。这同时也意味着，大凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。

什么是执行的方针？在这里我们总结了16个字：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复。在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工职业化精神，由此，才能保证执行的效果。

执行的关键在于流程保障。决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。这24字战略其实是执行流程中把握的三个要点。

首先是事前，要把握什么？在开始执行前，需要把握的要点是决心第一，成败第二。对已经决定了的任何事，信心在第一位的，对风险的估计应当是在决策前，一旦决定了，讨论成败就更多是借口。

其次是事中，要把握什么？在执行进行的过程中，需要把握的要点是速度第一，完美第二。我们在执行中常常有这种现象，曾经为得不到100而放弃，结果却是0，若干成功经验和挫折告诉我们：0.1>0！

最后是事后，要把握什么？在执行结束之后，需要把握的要点是结果第一，理由第二。责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的，我们要建立起一种对事不对人的执行机制——重要的不是去讨论失败理由，而是针对结果建立起责任与权利对称！

(全书完)

作者简介

经济学硕士、北京大学社会学博士，国内著名企业战略专家。曾任摩托罗拉战略规划经理。曾在哥伦比亚大学商学院做访问学者。2001年出任北大光华管理学院高层经理培训中心副主任，2002年荣获中华海外归国十大创业人物，现在是锡恩公司总经理。

美国商业主流媒体《财富》、《Fast Company》杂志的专栏作家，《经济观察报》、《环球企业家》、《中国经营报》、《中国企业家》高级撰稿人，接受过英国《金融时报》、美国《巴尔的摩太阳报》、中央电视台、北京电视台、湖南电视台、贵州电视台等媒体的专访。

出版的著作主要有《市场、政府与社会变迁》、《北大为证》、《品牌广告战》等。

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