第14章（1 / 1）
这种职责的意义，是不太可能通过职责描述来获得的，必须通过面对面沟通过能获得。
这就是麦当劳这家公司最优秀的地方，它认为重要的不是麦当劳的汉堡，而是它的员工。
2004年4月19日，麦当劳公司董事会推选43岁的总裁兼首席运营官查理?贝尔，为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他不仅因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，而且还成为了麦当劳最年轻的首席执行官。但他是一位从打扫厕所的清洁工成长起来的CEO。
从清洁工成长起来的总裁
他，15岁在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所；
19岁成为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理；
27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁；
29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员；
43岁被提升为首席运营官，成为麦当劳历史上最年轻的全球掌门人。
他就是麦当劳历史上的传奇式人物──查理·贝尔。贝尔早年家境贫寒，在麦当劳打扫厕所时，贝尔干活踏踏实实，不怕累不怕脏。
当时麦当劳澳大利亚公司的奠基人彼得·里奇把贝尔的行动看在眼里，他很器重贝尔，并且告诉贝尔：“清洁是麦当劳的四大经营方针之一，你在从事的是麦当劳最伟大的工作。”
贝尔由此懂得了自己工作的意义，他常常是扫完厕所，接着就擦地板。彼得·里奇于是推荐贝尔参加了麦当劳职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔安排在店内各个岗位“全面摔打”。
从此贝尔的经历就是一个普通员工从最低层一步步晋升至公司高层的典范。
但是贝尔在庆祝他就任CEO的新闻发布会上却说：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职找工，19岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些平凡员工中间产生。”
一个人对一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。而一家公司之所以伟大，就是这样公司的领导，能够把公司层面的价值，层层传达到下属。就像查理·贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，如果没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得·里奇的鼓励，是不可想象的。
为什么一个没有什么学历的人，能够成为麦当劳全球的掌门人？贝尔这句话值得我们好好品味：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到”。
贝尔的这番话说明，这不是他自己的伟大，而是麦当劳的伟大，麦当劳能够让一个打扫厕所的清洁工，也懂得他对麦当劳的巨大价值，并能够由此激发起热爱清洁这份工作，奋发向上的精神。
“我能做到，你们也能做到”，说得多么好啊！
所以你要让下属把猴子养好，首要的就是要让下属把猴子当成自己的养。
学会监督和检查
授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。你的监督办法越多，你就可以多授权。检查的出发点是什么？如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。
有监督的授权──把猴子当自己的养
当我们明白如何授权，那如何让下属把你给他的猴子当成自己的养呢？惟一的办法就是授权，让下属确实感觉到猴子是属于他的。
授权到什么程度？原则上，授权与监督成正比。你的监督能力到什么程度，就授权到什么程度。如果我们有相应的监督措施，那么权力原则上都可以下放。事实上，这是不可能的，由于监督成本很高，所以我们必须要保留那些无法监督的权力。比如企业文化的建设、团队建设等等，都是很难准确监督其结果的。
其实能人体系就是一种充分的授权，只不过用来监督的手段是感情。能人体系实际上是一种感情监督下的充分分授权体系，所以在能人体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：“你辜负了我对你的一片好心”。
这样，我们也就不难理解，为什么在能人体系下要有“用人不疑，疑人不用”，因为监督的方式是感情，怀疑是感情的大敌。而现代企业管理中的监督方式用的是什么方式呢？不是用感情的监督方式，而是用流程、制度、考核、奖励等法制或经济手段来实现。你做不好与我们之间的感情没关系，你做的不好你要承担全部责任。
反过来讲，如果没有相应的监督手段，宁可不授权。
没有监督的授权，就等于借钱不打借条，其实借钱不就是授权别人使用你的钱吗？如果你觉得不好意思打借条，那就不要借，否则你授权别人使用你的钱，却没有借条，也就是没有监督，没有监督，没有监督就等于你在鼓励别人不还钱。
所以授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。
你的监督办法越多，你就可以多授权。如果你没法监督就不行，所以父母和儿子之间没法授权，因为这个没法监督，这就是清官难断家务事的原因。
“一竿子插到底”的代价
任何一个企业，只要存在层级，就有公司相应的层级管理或汇报体系。比如碰到了问题，本来下有事业部的总经理，事业部下面还有部长、组长、然后才到员工|4020电子书|。可我们常常看到出现一点小问题，老总就直接跑到车间里面，跟员工说：“为什么出现这样的问题？应该怎么怎么做。”
老总为什么会一竿子插到底？原因在于一竿子插到底非常有效，往往是老总一去，问题马上就解决了。但是这种立马见效的方法往往是要付代价的。
因为一竿子插到底的时候，就意味着老总的决定越过了中层的好几级。如果老总这样做就把问题解决了，那以后当事者会经常想，老总是这样说的，到底是按直属部长说的做，还是按老总说的做
这样一来，万一老总不出现，员工就解决不了问题。大家都等着老总出现来把问题解决，长此下去，员工就越来越想依赖，越来越不称职！
这时候，很有可能中层员工的心里面都在等着这个老总失败，或者说都在盼望他失败，因为只有他失败了才能说明他们是正确的，才能让老总以后不随便插手。
如果是这样的话，当问题出现时，老总选择一竿子插到底的话，他就保佑自己不出错吧。即使员工知道事情会出错，他们也不会对老板说，也不会主动干涉以帮助老板改正错误。为什么呢？结论很简单，他们希望这个错误发生！
因为错误真正发生，老板失败了，那老板不就改了吗？只有出事了，老板才会知道是自己错了，只有老板错了，员工才是对的。
一竿子插到底，就等于老板在给自己树敌人。插手的次数越多，树立的敌人就越多。有时候管理里面的游戏，就跟小孩过家家一样。只不过小孩子看到对方掉进他设的陷阱后会忍不住大笑，而在公司中，所有的当事人会一脸虔诚地看着老板往下掉。
为什么沃尔玛是让你精疲力竭的管理
沃尔玛在近年世界500强评选中都名列头名，沃尔玛之所以能取得如此大的成就，其中秘诀之一就是公司的领导们一直强调对员工工作的检查。
沃尔玛的员工把CEO沃尔顿的管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面质询：“你这个事情做得怎么样了？”
沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是检查和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。
检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他1万块钱，但他给你带来的损失一定超过10万块。你的风险比他大，当然事前的风险控制就由你来做，而不是他做。
你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风险控制在发生之前，使猴子知道如何做事。
检查的出发点是什么？如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。只有这样，他们才感觉自己很重要。
在一个执行的体系里面，要么让每一个员工都超过你，来做更大的事情，要么淘汰掉那些落后的猴子，执行型管理者最重要的原则是：猴子要么被喂养，要么被杀死，因为每个人的能力都是有限的。
如果我们没有足够的能力喂养这么多猴子，我们就要杀死喂不过来的猴子，不管它有多么重要；如果我们想把猴子喂养得足够强壮，我们就要有选择地进行重点喂养，这样才会有强壮的猴子。
要成功，就要先拥抱失败
世界上没有永远成功，只有永远的失败。当我们期盼成功这个结果到来前，首先，我们要学会面对失败。既然失败是成功之母，要获得成功，那就失拥抱失败吧。
成功，是我们每个人的目标。
但是事实上，没有永远的成功，只有永远的失败。人不可能失败，因此人不可能对失败无动于衷。无论怎么成功，也无论怎么激励，我们都摆脱不了失败。