第8章（1 / 1）

Dunlap先生是一位军官出生的企业家，在贯彻执行变革决定方面是非常果断的，他有一句名言：做管理者不是为了做朋友！ 有人说，做管理者就是为了做朋友，他说，不是，商业就是商业，应该遵循利益最大化的天条，他认为如果要做朋友，就去买一条狗。

变革速度

此 外，我们还可通过麦肯锡的7S模型来分析变革的要素和速度。Structure（结构）、Strategy（战略）、Systems（体系）属硬元素，通 过对这些的调整，变革进行起来会快一些。而Skills（技能）、Style（风格）、Staff（员工）则属于软元素，变革起来要慢点。这些因素围绕 Sperordinate Goals（超常目标）来进行优化组合，以实现变革效益的最大化。

硬元素和软元素按两种方式来体现变革的不 同速度，一种是渐进式，另一种是快速式。渐进的方式是先动型的，即管理者主动实行变革，先从内部和基层员工开始，给他们做工作，采取至下而上的形式；而后 动型的快速式变革一般是由外部环境引发的，从外面引进人才，通过外部压力来促进变革。渐进式的变革借助7S中的软性元素，作用于人，能影响到每一个员工， 是广泛的变革，虽然慢一点，但它的变革是深远的。快速式强调结果导向，强行制定目标，它借助7S中的硬性因素，自上而下进行，但变革效果有限。

成长性企业的变革，因根据自身情况，最好采取软硬结合的方式。

信息技术创造变革的战略优势

那 么，信息技术到底能够创造变革的什么优势呢？信息技术除了能使企业反应更为快速，创造时间的优势外，还能帮助企业创造低成本优先的优势，以及产品或者说是 业务差异化的优势。通过低成本优势，可以提高企业的经营效率，促进部门间协调，通过协调产生协同，实现协同效应，达到快速供货的目的。业务差异化的优势可 以确保业务定位准确、锁定目标顾客，为顾客创造更好的服务，同时有助于企业开发出新产品，并在全新业务的拓展上创造出更大的优势，产品或者说业务差异化优 势是一种更具竞争力的优势。

如果企业的信息技术应用得当就可以创造这两种主要优势，成长性企业要变革，就是为了获得更大的竞争能力。

图四

从 上图我们可以看到，信息系统随着复杂程度越来越高，它为企业管理的层次，特别是为高层管理提供的服务就更有价值。在信息系统复杂程度较低的时候，它一般处 理一些事务性交易，目的是提高企业的工作效率，这是成长性企业在第一、二阶段特别需要解决的问题。企业发展到第三、第四阶段，需要把信息系统当作一种商业 资源，尤其需要管理信息系统方面的东西，如ERP、CRM、EIS等，因为企业跨越第二个发展鸿沟后，客户会越来越多，面对一个更为庞大的主流市场，需要 运用客户关系管理的手段，并创造业务差异化的最大优势。当企业发展到第四或者更高阶段之后，就需要一套战略管理系统，这时的信息系统应该变成一种战略武 器。所以信息系统随着复杂性地不断衍进，能够帮助成长性企业不断创造出变革的优势。

对应成长性企业发展的五个阶段，我们可以较为具体地看到信息技术是怎样帮助成长性企业创造变革优势的。

图五

第一个阶段，我认为企业有财务软件，有办公自动化系统就可以了，能实现简单的关键性事务的处理，能收发Email即可

到发展的第二阶段，需要有一套面向基础管理的ERP，因为企业的人员增多、部门增多、组织变得庞大，就需要把这些资源进行更加有效的计划和利用。

进入第三个阶段，企业需要一套更为完整的ERP。因为需要拥有更多的商业资源，组织变得越来越大，在充分授权后，需要把企业的流程更好地进行优化，并借助商业智能系统，初步为高层管理者提供决策支持。

如 果能顺利跨越第三个发展鸿沟，进入精细化阶段，企业就需要采用电子商务系统，如SCM、CRM等，有助于实现敏捷制造和敏捷经营，为全球化发展做好准备。 这个阶段的企业需要更多的商业资源，并要把分散的组织更为有效地连接起来，把客户、供应商和企业紧密连接，真正形成一个供应链。这时候的信息系统更要有助 于企业消除组织沉积，使官僚主义降到最低。最后，通过广泛合作，帮助企业实现全球化经营。

当然，这只是一个概要的模型，成长性企业要跨越发展的五个阶段还有更详细的管理信息系统解决方案来配合。

我们知道，成长性企业面临的管理烦恼是众多中国企业存在的普遍问题，成功的企业经营就如同攀越一座座险峰，困难重重。面对困难，我们是继续前进，还是停滞不前？

因此无论规模多大的企业，在管理方面都必须进行持续变革以增强竞争力，满足成长性企业不断创新的需要。

金 蝶通过这种模式，针对成长性企业发展各阶段的特点，开发的面向中国成长性企业的管理信息化整体解决方案已成功促成了大量明珠企业的诞生，帮助它们实现了管 理变革，这样的案例有很多，如科龙、珠海祥乐、TCL、希望集团、新华制药、建设银行等等。但我们深知，客户的成功是我们获得成功的前提，我们的知识和力 量来自于广大客户，我们每走一步都离不开客户的关注和支持。“跨越发展鸿沟”是中国许许多多成长性企业需要面对的共同难题，而金蝶希望在这个进程中，成为 “引导管理变革”先行者。

写于2002年10月

2.2 企业管理升级的数字化通道

图6：金蝶闪耀2004年11月美国商业周刊CEO峰会

图7：徐总与英国前首相梅杰在会上合影

导读：每 一个企业在从小到大的发展过程中，从一个阶段进化到另外一个阶段，都会经过某种动荡或调整，只有经过了这种调整以后才能进入到另外一个稳定的阶段。每一个 阶段都有它的战略思想、管理理念，以及与这个阶段相适应的管理方法和手段。在中国企业的信息化过程中，我们观察到快速成长的中国企业具有三个关键的管理理 念：数字化管理、基础管理和企业绩效管理。

在经济起飞阶段，一个国家财富的多少取决于 这个国家的企业有多大的财富积累能力。马来西亚的前总理马哈蒂尔在出席第八届亚洲企业高峰论坛的时候，与我交流了一个观点，我特别赞同。他说美国的财富积 累用了60年，台湾、日本用了40年，中国企业的财富积累其实才20多年。他的意思是说中国的财富积累非常快，但要达到发达国家的财富积累水平，中国至少 需要四五十年，我们还将面临后20年的高速发展。所以，中国的企业，一个特别鲜明的特点就是高速成长。

高速成长意味着，每个成功的 企业都将快速经历创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段，以及合作阶段等五个发展阶段。每一个企业在从小到大的发展过程中，从一个阶段进化到另外 一个阶段，都会经过某种动荡或调整，只有经过了这种调整以后才能进入到另外一个稳定的阶段。每一个阶段都有它的一些战略思想、管理理念，以及与这个阶段相 适应的管理方法和手段。在中国企业的信息化过程中，我们观察到快速成长的中国企业具有三个关键的管理理念：数字化管理、基础管理和企业绩效管理，这三大管 理理念要求信息化要适应企业在不同成长阶段的管理要求。

数字化管理

什么是数字 化管理呢？在中国，数字化管理其实就是科学的搜集、认识数字和利用数字进行管理的开始。每一个企业家在经历初期的创业后，都会开始重视一些基本数字的变 化。比方说利润去年增长40％，今年只增长了30％，原因何在，一定要分析这种关键数据变化后面的真正的原因。数字化管理不仅要认识数字的重要性，还要尽 可能用数字说话。过去我们很多企业的高层可能是凭感觉，或者是“拍脑袋”，但是现在竞争加剧以后，尤其是中国已经处在一个全球化的竞争市场中，就一定要凭 数字说话。最后还要能够快速的收集数字。尤其是企业大了以后，靠层层汇报，这个数据一定会失真。所以我们一定要快速的实时地收集数据。靠遍布全身的“数字 神经系统”来收集和管理数据，并分析数据背后的原因。这些基本的想法和理念，我们称之为数字化管理。

基础管理

我们常说企业要在激烈的市场竞争中练好基本功。但怎样练好基本功呢？这就需要基础管理。我们一般可以把基础管理分成五个方面：首先是基础的数据管理，比 如说客户数据、员工个人档案数据、员工的数字能力模型等等。公司的高层，一定要了解这些基本数据的价值。其次是一些关键的业务流程。我们一定要抓住关键的 业务流程，比如说面向客户服务的流程，让它能够快速的传递价值。