第76章（1 / 1）

杰克·韦尔奇一贯“脸皮厚”，一贯存有“剽窃”别人好主意的“杂念”，他没有理由不设法使用新兴的因特网。杰克·韦尔奇亲眼目睹了网络的神奇威力，并意识到，大多数的美国公司即将面临一场彻底的企业文化的大变革。杰克·韦尔奇心想，通用电气务必走在前头。

“这将是我一生中遇到的最大的一场革命，也将是一场最激动人心的解放运动。它以速度为核心理念，使我们买或卖的进程快得令人瞠目。”

不过，杰克·韦尔奇最感兴趣的，并不是人所共睹的网络速度，而是网络所带来的好处。正是这一原因，使得杰克·韦尔奇最终下定决心把通用电气转变为一家网络化的公司，韦尔奇这样描述当时的情况：“网络为我们提供了一种有效的手段，让我们最终能够把小公司的‘灵魂’装载到通用电气巨大的‘身躯’里，并赋于通用电气如新兴公司般的激情、嘈杂和透明。对于通用电气以及其他一些嗜好激情和变化的公司来说，网络正是适合他们的一副灵丹妙药。而电子商务，则在通用电气官僚主义的棺材板上钉下了最后一颗钉子。网络还使通用电气的上层管理大大增加了透明度，这与我们始终坚持的无边界和壁垒的企业文化不谋而合，同时也意味着公司的所有成员都拥有了了解一切的机会与手段。”

2、1998年圣诞。杰克·韦尔奇发现，办公室里的同事几乎都在上网购买圣诞礼物。看惯了妻子网上购物的杰克·韦尔奇，并没有被眼前的景象所迷惑，不过，正是从此时此刻起，杰克·韦尔奇开始慎重地审视网络和网络经济。

3、1999年初。杰克·韦尔奇鼓励通用电气新一代的成员，把他们对网络的热情和知识传递和教授给公司1000多名高级管理人员。杰克·韦尔奇也为自己物色了一位网络“导师”：他就是负责通用电气公共关系部门工作的帕姆·威克汉姆。杰克·韦尔奇坦诚地评价自己，“在网络这门课上，我顶多能拿到C或C减的成绩。决不是城里最好的快枪手。”通用电气的网络“导师”们大多来自年轻人的队伍，甚至是刚刚跨入通用电气大门的新员工。为此，有位《财富》杂志的记者甚至调侃地把通用电气的网络“教导”活动戏称为“小丑变导师”的“闹剧”。杰克·韦尔奇对此很不高兴，他严厉地给予反击：“别把这些年轻人叫做‘小丑’”。

杰克·韦尔奇要求这些年轻的网络导师们，每周务必抽出3至4个小时的时间来指导其他同事，帮助他们了解网络及其应用的知识，并测览各个网站，跟踪竞争对手网站的变化，并为各种工作的网络化做好准备。

4、1999年。通用电气投资15000美元和6个人力，耗时1个月，构建起了通用电气自己的拍卖网站。构建工作的主要内容便是软件开发，全部开发工作都采取自主开发的方式，而不是利用外界专门从事网站建设的供应商。关于这一点，杰克·韦尔奇简单明了地指出，通用电气不需要网络技术供应商：“正是这种教和学的互动行动帮助我们克服了我们惟一的障碍：对未知世界的恐惧。在克服了这种恐惧心理之后，在亲自感受到电子商务的变革效果之后，我们发现，通用电气的电子化进程和电子商务的开发和应用变得如此的简单，远远比想像中容易得多。”

5、2000年3月。通用电气宣告成立电子商务业务部，由此正式拉开与众多电子商务领导型公司正面竞争的序幕。

此前，通用电气的信息服务事业部早已和IBM公司在交易系统产品市场上厮杀得热火朝天。该产品主要解决公司之间交易中下订单、发货以及供货及新产品的跟踪等环节的操作。在通用电气的电子商务业务部门成立之后，主要负责此类产品的数据交换以及在线购买软件产品等业务。

担任通用电气电子商务商业部门主管的哈维·西吉斯曾经这样评价公司的电子商务网站，他说：“成千上万的中小企业将因为我们的商务网站而受益，因为尽管他们本身并没有构建自己的电子商务网站的能力，但是他们却能够通过我们的网站而加入到全球贸易大社区中来。”哈维·西吉斯对公司拍卖网站的前途充满信心，用他的话来说：“我们把那些被证明很好的运作模式，加入大量的投资，变成了现实的网络模式。”

就像其他老牌的大公司一样，与那些新兴的网络公司相比，通用电气拥有无可比拟的优势。尽管新兴的网络公司拥有强大的风险基金支持，以及拥有股票上市的优惠待遇，但是，任何一个新建的公司都必须耗费大量的资源和精力去创建自己的品牌，去开发自己的核心产品或服务，去构建自己的声誉。通用电气这样的老牌公司则避免了这些创建期的困难，它们享有很高的品牌知名度，拥有一系列的产品和服务以及一流的世界声誉。就像杰克·韦尔奇所说的那样：

“我们早已拥有这一切！我们拥有强大的硬件产品——超过百年历史的品牌知名度，产品与金融服务方面的领先技术，以及6σ的质量品质保证等等。电子商务为诸如通用电气这样的老牌大公司所开创的机遇只会是无可限量的。”

杰克·韦尔奇还对各部门主管说：“数字化其实是再容易不过的了。电子商业就是为GE量身定做的，从现在开始，GE的‘E’有了全新的含义。”

“网络时代”的“网络速度”让杰克·韦尔奇热血澎湃：“网络时代的本质就在于“速度”，它极大地促进了公司的新陈代谢。过去，人们会用“明年第三季度”的字眼来描述公司的行动计划，而这在现在看来，简直就是乌龟式的跑步，既荒唐又可笑。通用电气现在用天或是周来计量时间和安排行动计划。”

2000年4月26日，杰克·韦尔奇在通用电气的股东大会上，总结了自己对电子商务革命的观点和看法：“大家早已听说过关于‘新经济’公司和‘旧经济’公司的说法了吧，一直以来，关于这两种经济模式下的企业孰优孰劣的论战铺天盖地。其实，‘新经济’也好‘旧经济’也罢，都只是一些时髦的词汇而已。现在和将来只会有一个统一的全球经济。贸易的本质从来没有改变过，新兴的网络技术只不过是在商业的运作方式上改变、甚至即将替代以往的做法而已。我对这一论战最不感冒，因为人们只是在因特网上买卖商品——正如人类100年前在马车上交易一样。惟一不同的是技术。”

杰克·韦尔奇认为，随着通用电气电子商务化的继续深入，人们不难发现，将公司经营运作的各个环节——诸如购买、制造、销售等等电子化，其实是件非常简单而容易的事情，它几乎可以算做网络革命最简单的一个组成部分：“我们拥有坚实的硬件产品、上百个制造工厂以及世界领先的产品和技术。我们还拥有上百年的品牌知名度以及享誉全球的声誉。所有这些，都是电子商务领域的新兴公司所梦寐以求的。”

“管理最核心和最重要的信条，就在于业绩的考评和比较。多年来，通用电气如同其他所有的公司和商学院一样，不断地考评和比较自己的盈利、收入、现金流以及其他各项指标，并在比较中寻找差距，从而不断进步。今后，通用电气还将继续各项指标的考评和比较。”

在新兴的网络时代，世界似乎开始变得日新月异，许多几年之前根本闻所未闻的新鲜事物层出不穷，人们也开始以“天”为周期来衡量事情。通常，人们会从下列几个方面来衡量新经济的状况：购买、处理、销售以及战略等。

“我们所衡量的‘购买’，是指通用电气拍卖网站上的业务流量、该流量占整个网上业务流量的比例以及因此而节省的费用。‘处理’，则是指信息由发出方向接收方无损耗的传递过程。衡量的指标就是信息的传播速度以及在传播的过程中，避免了多少毫无意义的对信息的收集和对订单的处理流程等等。这些繁杂的工作正是大公司中，官僚主义和本位主义最典型的、也是最后的一块壁垒。彻底地消除它不仅能够改善公司的生产力，同时还能提高员工的士气。”

“衡量‘销售’的新指标，则是网页的访问量、在线的销售额、在线销售‘市场’的份额、新客户量、客户来源的范围等等。从战略上来讲，通用电气广泛的业务组合，使得它具备了与各个领域的新兴网络企业进行合作的广泛基础。最终，通用电气成功地对超过250家这一类型的企业进行了战略投资。”

杰克·韦尔奇公开宣称，在通用电气的电子商务达到某个相当的水平之后，诸如拥有相当的在线访问量、取得相当的在线销售额等，传统的企业考核指标，如销售额、净利润以及现金流等，将重新取代上述四个方面的新衡量体系。

因为“说到底，通用电气所做的一切，都是以更好地为客户服务为出发点的。当然，通用电气也希望在不断地改进客户服务的过程中，能够做得更好、更快，并最终成为全球客户的第一选择。……在此，我想再次提醒人们注意，管理本身的实质并没有改变，如果有的话，也只是微乎其微的改变，我们时常听到的所谓‘新经济’和‘旧经济’之类的词，都不过是‘评论界’发明的记号而已。”