第15章（1 / 1）

● 由于工作过度，医生或者办公助理对待病人的态度粗鲁。

如果某个公司能积极地要求客户给他们提出意见，然后记录并研究这些意见，就能列出经常出现的服务缺失。销售顾问罗恩·查姆格与奇普·伯在《售后服务：在第二次中完善》的演讲中这么形容："经过规划的全面过程，可在产品或服务未能满足顾客期望时，重新令失望的顾客获得满意。"

一些公司的售后服务比另一些公司做得好，这些做得好的公司会专门培训员工处理客户投诉问题。公司要求所有员工都要关注顾客的需求并且为他们提前做好准备，包括一些很简单的事，比如提醒顾客某种产品是需要电池的，还有顾客所购买的商品里不附带其他任何赠品的。在那些提前为售后服务做好准备的公司，处理客户问题的员工明白公司会在背后全力支持他们的工作，这些公司鼓励员工将顾客的投诉传达给经理，有着售后服务的公司致力于此服务从不倦怠。布鲁斯·诺顿卓姆可能在售后服务中是处于佼佼者的公司，布鲁斯说："我们不想过多谈论我们的服务，其实我们做得没有人们说得那样完美。售后服务是一件极易出差错的工作，我们需要时时刻刻努力。"

第30节：第五章 顾客投诉、售后服务和服务不断改进的联系(3)

有效的客户服务能促进良好的客户关系的形成

如果顾客用一大笔钱买了一辆新车，买价和卖家都会非常高兴。买家会因为买了一部新车而欣喜，公司看见顾客留下一大笔现金，驾驶着他们的车出门而高兴。但是销售过程本身并不能真正检测出公司的服务态度，只有出了问题后，顾客才能看出来汽车销售商在压力下是如何处理问题的。当顾客告诉汽车销售商他购买的汽车出了问题时，销售商是否会仍然保持微笑呢？他们还会像顾客第一次在挑选汽车，向他们询问汽车性能时那样耐心地有问必答吗？

不论是在第一次的销售过程中或者顾客已经投诉之后，公司做出超出客户期待的工作，都有利于建立买卖双方的信任关系，对于专业人员与客户之间的关系上这一点尤为明显。如果客户在与医生、律师、心理学家、会计或者其他职业打交道的时候相处很愉快，那么客户会与之建立信任的关系，并且会对他们有很好的评价。

一家中国香港的宾馆，提供了一个关于说明售后服务能如何改善顾客关系完美的事例。一家美国大型传媒公司的职员，刚到香港要长期居住，选择入住于这家宾馆。在美国人退完房的一个月后，宾馆才突然发现他的住宿费用少算了4,500美元，宾馆立即联系这位顾客并向他说明了情况。面对这种情况，顾客感到很头疼，因为他早已经将住宿费按照之前的金额向公司报销了，再向公司要求报销一笔住宿费对于他来说难度很大，很可能他不得不自己支付这笔额外的费用。

这个难题在宾馆的管理层讨论来讨论去，最终落到了总经理的办公桌上，总经理向那位无助的顾客了解了相关情况，并询问他对于这件事的处理有什么想法。这位顾客回应说他不应该支付这笔额外追加的费用，理由是不应该由他承担酒店工作失误的后果，经理考虑了一会儿之后，同意了顾客的要求，那笔额外追加的费用被一笔勾销了。几个星期后，那位顾客打电话给这家宾馆为他的公司预定了第二年的客房，这一年的客房住宿费用价值超过129,000美元；不久以后，他打了第三次电话，再次预定了价值为50,000美元的客房。这就是售后服务在实践操作中的双赢原则！

那些要求退货的顾客，可能会被售后服务部门良好的服务态度所吸引，而更多地购买这家公司的商品。我的一位同事最近将她买的一台激光复印机拿到销售商那里退换，销售商的服务非常和蔼且有效率，所以，她忍不住去逛了逛电视区，当她走出这家公司的时候，她又买了一台新的录像机，如果她面对的是很无礼的售后服务的话，绝对不会这么做的。

如果售后服务让人满意的话，你在解决顾客问题的同时能向他卖出额外的产品和服务。帕拉罗得摄影器材公司发现，如果顾客给他们打电话投诉相关产品的问题，假如他们提供的售后服务让顾客满意的话，那么这个公司就有可能额外再卖出去一些其他的摄影设备。公司的客服代表会给顾客打电话说："我们正好有种新款打印机，售价599美元。"许多顾客会在他们打电话给售后服务部门反映产品问题的同时，买下这个额外的产品。这样看来，投诉是多么好的馈赠啊！

一个名叫汤姆·格莱蒂的房产顾问，总是在他的顾客投诉时所不满意那些地方作出让步，并显得很慷慨，他认为大多数情况下，当客户对服务不满意时，公司应该采取让步和慷慨的态度。一个普通的四年期的客户对他来说值16,000美元，所以不必在一个只值45美元的售后服务上得罪顾客。甚至于在一般情况下，一个对公司服务长期都很满意的顾客，每两年就会给他提供一个新的客户。格莱蒂告诫人们在售后服务的电话中，一定要善待你的客户，因为超过80%的客户会由于一个公司中一个或多个雇员对他们的态度的问题，而拒绝与该公司继续合作。

同样的，国家生产代理联合会促使他的成员，把售后电话服务看作是加强顾客关系的良机。他们认为，每个厂家都要建立自己的品牌形象，要把服务电话当作一次向客户学习的机会，你在售后服务的时候，只要能够向客户展示迅速而积极的处理产品质量问题的能力，即使不能够卖出所出售的产品，也是成功的。

第31节：第五章 顾客投诉、售后服务和服务不断改进的联系(4)

在一项对航空公司、宾馆、餐饮业的700例售后服务调查中，研究人员发现，所有对这些服务有着良好印象的顾客，都得到良好的售后服务，超过25%的不良印象是因为服务的问题导致。这对企业的管理很有教育意义。企业面对投诉不应逃避，每一个生产商都仍会有机会，把一个顾客对企业的不良印象转变成好印象。

服务质量：售后服务在整个质量管理中的角色

单笔交易和重复交易的区别，同短期市场观点和长期市场观点的区别是一样的。不管顾客是因为亲戚朋友的推荐，或是因为公司的服务让他满意而再次光临，你为顾客所做的事情都能让你从中获益，这就是服务质量的基础。

全程质量管理体系的基本观点就是不断进步。

当代质量先驱爱德华·德明，把售后服务描述成救火，这样看来售后服务和产品提高不是一回事。"发现你不能控制的事，找到这件事的特殊原因并努力改变它。找到事故发生的源头，而不需要改进整个过程。" 公司需要大量的信息，以发现需要对哪些进程和产品做什么样的改变让消费者满意，其中负面的信息可以从顾客的投诉中得到。

持续的信息反馈，能够让公司知道如何提高服务，并且以他们自己都没想到的方式扩展他们的产品。把顾客的投诉作为一种最有价值的反馈，那么消费者就能够帮助生产商创建一种以顾客为中心的文化。反过来说，就是TQM（全程质量标准）的策略基础。另一位质量先驱费力·克劳森比是这样描述该策略的："满足你的顾客，开始、最后、直至永远。"

案例研究：投诉是不断改进的基础

雷泰公司是一个有上亿注册资金的温度测量仪器生产商，总部设在加利福尼亚。十年前，公司的利润很低，生产的产品质量也较差，当克里夫·华伦成为CEO之后，他面对的是一个产品频繁退货的公司。另外，发票管理、内部核算、运费都是遵循越省越好的原则在运行。

华伦做的第一件事就是与工程技术部门、服务部门、销售部门召开例会，研究每一件被退货的设备，这样做是为了发现是什么原因导致顾客的不满，并且防止类似错误再次发生。他重新组织了公司，从而让服务部门隶属于销售和市场部的管辖，他给予服务经理做能够让消费者满意的事情的权利。官僚体系在让消费者满意的过程中被彻底杜绝了，就像华伦说的一样："我们最好相信服务经理在让客户满意方面的判断。"

华伦认为要对不满意的客户必须作出反应，雷泰公司需要做的更重要的事就是采纳顾客的投诉信息，并将这种信息用来修正整个体系。华伦说：

"当一件产品被退回的时候，我们的目标是发现为什么这个产品会失败而不是如何去修正它，即使这件事不是一件紧急事件，但这是非常重要的一点。我们常常会想尽快把问题解决了，不要再让自己头疼，这样理念下的解决方式，可能会使得满足你的顾客代价很大。如果客户有困难那么就尽快地给客户退货，最好是能给他们换另一个产品，并借此分析被退的那款商品的缺陷。虽然我们要承担换货所带来的损失，但是我们也从退回的货物中得到了产品外的一些信息。"

问题发生在顾客身上之后，公司才加以解决，其中的成本，雷泰认为包含下列各项：

● 分析退货产品

● 接听一位牢骚满腹顾客的电话

● 处理退货（登记、重新生产、发现问题、修复产品、给顾客打电话告知产品问题）

● 把产品退还给顾客

● 支付薪水和企业管理费用，例如健康保险

华伦说："你如果把上面的过程做一遍的话--哪怕只做一遍--你将很快发现整个过程的费用比重新生产这件产品还要高。"